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武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告(2006年),武汉王家墩商务区规划,武汉王家墩机场,武汉王家墩

发布时间:2014-05-08 来源: 武汉地铁王家墩东

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武汉王家墩城建开发有限公司 战略诊断报告 (2006 年) 咨询单位:中南财经政法大学工商管理学院 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 第 1 章 公司发展战略诊断概述 1.1 诊断目的 在研究中,为求清晰解析公司发展的内外环境,提出具有针对性的,适合公 司发展的战略体系,课题组围绕着以下的四大目的开展研究。 1.1.1 解析××城建生存发展所面临的竞争环境 竞争环境是影响企业发展的外在要素,决定了企业的经营方向和发展策略, 只有对环境进行准确判断,才能够把握市场机遇,实现企业的持续发展。

当前,竞争环境变化日益迅速,要想在激烈的市场竞争中永立潮头,就必须 认清公司所面临的形势,对未来的发展进行科学的规划和有效的指引。所以,× ×城建发展战略的前期工作即是对公司进行外部环境的战略分析, 目的就是剖析 ××城建所处的市场竞争环境,明确环境对××城建所产生的严峻挑战;详细洞 察外部环境的现状,全面了解公司在现有环境中的地位以及所面临的挑战,使× ×城建在激烈的市场竞争中认清方向。 1.1.2 明晰××城建战略发展的基础条件 翻开公司的成长历史,我们可以清晰地看到,虽然××城建成立只有短短的 六年时间,但已经积累了一定的房地产开发的经验,其良好的政府背景也为公司 借势发展提供了坚定的基石,但由于经验不足等方面原因,公司目前仍然面临许 多问题。因此,发展战略的第二个目的即是对公司的内部进行战略诊断,通过调 查研究、现场访谈、历史回顾、资料分析等综合性研究工作,科学认识并客观分 析××城建自身的优势条件与存在的问题及其间错综复杂的因果关系, 为公司建 立更为科学的内部管理提供依据。 1 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 1.1.3 引领××城建发展的正确方向 面对挑战与压力, 如何制定富有××城建特色的经营战略对公司的成长与持 续发展至关重要,而××城建的经营战略必须要扬长避短,牢牢把握市场机遇, 充分发挥企业的优势,才能增强企业的核心竞争力,使××城建实现辉煌! 本次发展战略的目的之三就是详细分析××城建的战略发展潜力和基础,结 合外部环境透析公司面临的机遇和挑战,积极主动地与市场环境接轨,确定×× 城建今后的经营发展方向,为公司在五年内实现成为武汉市前二十强的目标提供 坚强有力的支持。 1.1.4 提出实现宏大蓝图的科学运营规划 在公司朝着既定的目标前进的过程中,必然会遇到诸多困惑与阻碍,也会面 临很多的问题与疑虑,本次发展战略研究的目的之四,就是为公司顺利的解决这 些困难提出具体的战略运营规划,为公司顺利的突破发展瓶颈指明路径,为公司 完整的实现战略提供保障。 1.2 诊断原则 原则是行事的标准,在课题的研究过程中,课题组秉承了以下八大原则。 1.2.1 客观性原则 制定战略必须遵循事物发展的客观规律, 需要利用科学的工具对事件进行详 细的分析与判断,并从中找出纷繁事件中的本质原因。根据这一原则,整个发展 战略研究工作,将始终注意分析和研究各种事物与现象背后的真相,做到由表及 里,去伪存真。 1.2.2 系统性原则 企业是一个开放的有机系统,研究中将时刻遵循系统化原理,解析企业内部 2 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 子系统之间、内部系统与环境系统的相互作用,确定系统内部各子系统之间以及 系统作为整体与外部环境之间的必然联系,把握其发展规律,理顺其运作流程。 1.2.3 关键性原则 在企业总体目标导向下,抓住关键事件作为切入点,以对企业影响较大的要 素为重点,对企业做整体分析与判断,探寻影响企业发展的主体因素,以期达到 由点到面,由个性到共性,带动全局之目的。 1.2.4 实事求是原则 尊重事实,不唯上、不唯下,只以企业发展为最终目标的思想,坚决立足调查 研究,准确掌握原始数据,科学客观地剖析企业兴衰荣辱的内在原因,是本次发 展战略制定的基本指导思想。 1.2.5 持续沟通原则 与公司各级人员的持续沟通, 目的是为了掌握和了解公司的广大员工对公司 目前的现状以及未来的发展态势的看法,从而为课题提供有针对性的素材,做到 有的放矢;同时,通过与公司全体同仁的持续沟通,试图达到一种教育广大员工 的目的,促进企业文化的形成与强化,最终形成公司的统一的价值观。 1.2.6 指标量化原则 充分以事实说话,在定性分析的同时,课题组引用了大量的科学而有说服力 的数据, 定性与定量相结合, 目的之一是要更准确更客观的表现公司问题的本质, 其二则是希望借此能提升公司在工作中对指标进行细化与量化的意识。 1.2.7 全员参与原则 本课题是由××城建与武汉理工大学课题组共同协作完成,在本课题的进 程中,充分体现了这样一种全员参与的原则,其一,即是××城建与武汉理工大 3 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 学课题组共同研讨相互沟通交换意见;其二,则体现为公司内部上至高层领导, 下至基层员工都参与了本课题的讨论与研究,展现了很高的参与热情。 1.2.8 可持续发展原则 在发展战略的制定中课题组始终以“可持续发展”为基本着眼点,来分析和 研究企业发展各种错综复杂的关系、矛盾与问题,从而揭示企业实现可持续发展 的一般规律。 1.3 研究框架 在充分调研的基础上,在制定发展战略原则的指导下,课题组遵循如图 1-1 所示的框架对××城建进行战略的制定。

首先从公司的内部调研开始,主要采用高层访谈、中层调研、问卷调研的方 式,并在此基础上针对公司的财务管理、营销策划、人力资源、组织架构、运作 流程以及公共关系做相应的专题调研;其次,课题组还将针对公司所处的行业现 状、竞争态势以及行业环境进行外部调研。在内外部调研的基础上,进一步解析 公司的历史发展沿革,分析评价公司的经营现状与公司的优势与劣势;并对公司 所处环境的竞争层次进行科学的分析,预测房地产市场的容量与发展趋势,并总 结公司所面临的机遇与挑战,导出 SWOT 分析矩阵,并对于房地产行业的知名企 业进行了借鉴研究,最终形成了××城建的发展战略体系。 4 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 内部调研 高层访谈 中层调研 问卷调研 内部诊断 历史沿革解析 经营现状分析评价 优势与劣势分析 战略体系 专题调研 财务管理 营销策划 人力资源 组织架构 运作流程 公共关系 知名企业借鉴 金地 万科 统建 福星惠誉 总体构想 战略重点 战略保障措施 外部调研 行业现状调研 竞争态势调研 行业环境调研 环境分析 竞争层次分析 市场容量与趋势预测 机遇与挑战分析 图 1-1 战略诊断研究框架图 1.4 诊断流程 ××城建战略诊断工作分为四个阶段,分步实施,环环相扣,前后印证,如图 1-2 所示: 4.1-4.30 5.1-5.31 6.1-7.2 7.3-8.1 内外部资料 收集及研究 高层对话 问卷调研 图 1-2 部门访谈 专题调研 撰写初稿 讨论修订 定稿汇报 战略诊断流程图 5 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 1.4.1 第一阶段——内外部资料收集及研究 本阶段主要从公司内部、 相关网站及统计年鉴等渠道获取研究所需的相关资 料与数据,重点收集准确、完整、全面的××城建发展资料,并对整理收集的资 料并进行统计分析,得出初步结论,为战略研究和文本撰写提供基本依据。 1.4.2 第二阶段——高层访谈/问卷调研 本阶段是针对公司做整体性的调研,主要采用高层访谈与问卷调研的形式, 明晰公司未来的发展导向和思路,并初步探寻公司在人力资源方面存在的问题, 在第一阶段的基础上对××城建进一步加深了解。 1.4.3 第三阶段——部门访谈/专题调研 本阶段主要采用部门访谈结合专题调研的方式, 针对前期收集的××城建资 料进行详细分析,探究公司发展中存在的问题,分析各类问题的内在因果关系, 对公司发展成长的经验与教训进行归纳总结。 1.4.4 第四阶段——撰写初稿/讨论修订/定稿汇报 在以上前期调研、访谈、资料分析的基础上,课题组以此为主要依据进行发 展战略研究报告初稿的撰写,并针对此蓝本,与公司高层展开多角度、全方位的 沟通讨论,听取公司各方面意见,结合后期补充资料、 ××城建管理理念和发展导 向,对发展战略研究报告不断进行完善,并形成最终定稿向公司高层汇报。 1.5 研究内容 课题组严格遵循本次战略研究的原则, 按照研究的框架与流程展开对公司的 内部与外部环境做充分、合理、科学、严谨的研究工作,研究的内容大体上分为 两个部分,首先是对公司的内部运营情况的及所处环境的分析的战略诊断,其次 是在诊断工作基础上的提炼总结,并针对公司具体实际进行发展战略的研究。 6 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 这两个方面的内容相互支撑、相互印证,为后续的公司发展战略提供详细客 观的依据。 1.5.1 战略诊断研究 战略诊断主要包括对公司内部运营情况的了解以及外部环境状况的分析。

内部研究部分:通过公司内部文件记录以及多次与公司领导、中层管理人员 和基层员工的访谈与问卷调研,课题组获取了大量宝贵的、对研究卓有帮助的第 一手资料,主要包括以下五方面内容:

1. ××城建发展历程; 2. 公司具有代表性的重大事件; 3. 公司财务文件、报表和统计数据; 4. 公司管理制度文件; 5. 公司的组织流程状况。 图 1-3 内部研究内容图 外部研究部分:课题组通过直接查阅、图书馆资料库检索、网络查询多个渠 道获取了诊断相关的官方公开材料以及专业行业调查机构的统计数据。

主要包括 以下五个方面: 7 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 1. 市场容量与趋势的预测; 2. 房地产行业的总体状况; 3. 行业的竞争态势; 4. 知名房地产企业的经验与教训借鉴; 5. 相关的统计数据。 图 1-4 外部研究内容图 1.5.2 发展战略研究 对前期的诊断工作进行适时的、具有针对性的总结与归纳,并结合××城建 自身的特色,提出了公司未来五年发展的战略规划,具体工作内容如下:

1. 分析 SWOT 评价及借鉴研究结合公司提出战略构想; 2. 根据前期的战略诊断找出公司发展的战略重点; 3. 根据前期的战略诊断提出公司战略发展的保障措施。 8 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 第 2 章 公司战略诊断分析 公司基础情况的诊断是公司制定发展战略的首要工作, 通过解析公司的历史 发展沿革,分析公司的财务情况、市场竞争层次以及人力资源现状,课题组得出 对于公司情况的一个如下的基本判断。 2.1 公司历史发展沿革分析 从 2000 年公司重组至今的 6 年,××城建在市场经济浪潮的洗礼中一路走 来。依据其不同的发展特征,大体上可以分为两个阶段。 2.1.1 重组整合期(2000 年~2003 年) 2000 年~2003 年是××城建初步重组与整合的时期,是××城建事业的发 展起点。经过三次股权转让,公司于 2001 年 11 月形成了延续至今的稳定股本结 构:迁建公司持股 90%,长航集团持股 10%,两家公司的资本注入为公司发展奠定 了的有力平台;经过“丽水花园” 、 “裕荣家园”两个项目的成功运作,锻炼了员 工队伍,积累了基础经验,形成了专业从事“房地产开发和商品房销售”的基本 经营方向;经过四次组织变革,形成了“五部一办” (综合管理部、项目管理部、 施工管理部、销售服务管理部、财务审计部及总师办)的整体运作架构。

这个时期××城建的发展具有如下基本特征∶ (1)依托强有力的股东支持,公司迅速启动发展; (2)业务整合和资源整合构成了公司该时期发展的主基调; (3)项目运营能力在项目实践中初步得到锻炼。 2.1.2 历练成长期(2004 年~2006 年) 2004 年~2006 年是××城建自成立以来的直接应对市场的重要磨练期与成 长期。专业性和经验不足带来的 2004 年经营情况不佳,2005 年的国家宏观调控 带来的环境挑战,都给公司带来了深刻的教训与启迪,并且于 2006 年,公司进 入了战略转型的关键时刻,形成了“六部一室” (市场拓展部、规划部、工程部、 9 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 经营部、物业管理部、财务部以及办公室)的整体运作架构。该时期××城建经 历过市场竞争的苦涩,也承受了环境变化的压力,目前公司正面临着重大的历史 发展契机, 正以宏大的改革魄力和创新意识对制约抢抓机遇的瓶颈问题进行突破, 对未来的战略发展进行科学规划。

这个时期××城建的发展具有如下特征∶ (1)公司在“摸着石头过河”中不断探索学习; (2)经营风险控制和专业化标准化制度建设得到高度重视和持续建设; (3)市场调研能力、需求开发能力和营销策划能力在竞争中得到了锻炼; (4) 初步形成了依托 “项目品牌” 运作的观念, “企业品牌” 和 “项目品牌” 尚待进一步有机整合; (5)发展机遇无限,现实能量初步凸显,项目接踵而至; (6)确立明晰的发展战略抢抓机遇成为公司上下的迫切需求; (7)文化变革与专业创新成为公司的关注焦点。 2.2 公司财务情况诊断 ××城建自重组以来,经历了重组整合期和历练成长期,慢慢步入正轨。六 年来,公司资产规模迅速扩大,公司融资能力日益提高、财务管理日益完善,显 示了公司良好的发展势头和巨大的发展潜力,然而,在快速发展之下,在财务上 也存在一些我们不容忽视的问题, 这些问题的存在对公司的经营和发展产生了一 定的威胁,必须加以注意,并及时改善。 2.2.1 资产总额持续上升 公司规模日益扩大 ××城建重组创立于 2000 年,当时的资本总额仅为 2000 万,公司前两年 的资产总额上升不大,然而从 2002 年以后,资产总额呈现大幅增长的趋势。 10 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 总资产变化情况图 50000 资产总额 金额(万元) 40000 30000 20000 10000 0 3232 2002末 5926 2003末 8877 2004末 年度 2005末 20373 38574 2006-6-31 (数据来源:××城建年报整理及计算) 图 2-1 ××城建总资产变化情况图 从图 2-1 可以看出,从 2002 年至今,公司的资产总额一直处于上升的过程 中,反映了公司的规模一直在扩大,这都说明公司掌握了更多可供经营的资产, 让公司有了可以大展身手的基础。进一步说,资产总额一直以较大的比例上升, 尤其是 2004 到 2005 年的上升比例甚至达到 130%,而 2004 年正是武汉市房地产 增长速度超过全国房地产增长速度的转折年, 这反映了××城建能够把握住武汉 市房地产业整体迅速发展的关键时机和良好的市场机会, 促成了自身的巨大发展。

××城建如果能够继续保持并提高市场机遇的把握能力, 保持这种较高比例 的增长, 将极有可能在短短几年时间内迅速崛起成为武汉乃至国内房地产业的先 进企业。 2.2.2 融资能力较强 企业发展潜力大 通过对公司近年来融资情况的分析,我们发现公司具有较强的融资能力。公 司在 2005 年共取得的贷款金额是自有资金的四倍多。我们可以看出××城建作 为一家成立时间不是很久、规模不算很大、目前账面只是微利保本、暂时来说实 力也不够强的房地产公司,能够获得四倍于自有资金的短期贷款和长期贷款,反 映了××城建有较强的融资能力。

这种融资能力一方面来自于迁建公司对其的支持, 另一方面也来自于公司目 11 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 前蓬勃的生机和未来巨大的发展潜力。迁建公司作为代理政府行使职能的公司, 在征收土地以及拆迁的过程中有巨额的流动资金可为××城建的贷款提供现金 担保,同时,××城建也可以以在建工程为抵押担保取得贷款。此外,公司在今 年将承担仙桃汉办、贺家墩项目等项目的开发或代建,显示了强劲的发展势头。

这些都使得银行对××城建能按时归还贷款充满信心。 2.2.3 资产流动性强弱化偿债风险 分析公司的财务报表可以看出,××城建负债比重近三年来一直较大,资产 负债率呈逐年上升的趋势, 这使公司承受着一定的财务风险;同时, 公司在 2003 年和 2004 年均无长期负债,流动负债所占的比重大。这些表明公司对外部资金 的依赖程度比较高,而且逐年在提高,负债总额较大,原因在于××城建作为房 地产开发企业,具有建设周期长、投资数额大的特性,单独依靠自有资金很难获 得公司的发展,必然要求依靠融资的方式来扩大规模。

××城建所处的房地产行业自身特点决定了资产负债率会高于其他行业, 目 前国内房地产企业法人单位的资产负债率为 72.6%, 房产开发经营业为 74.1% (数 据来自国家统计局网站 2005 年 12 月 16 日发布的第一次全国经济普查主要数据 第三号公报) ,这说明××城建的资产负债率高于行业水平,是一种潜在的风险 因素,需要适当加以控制。高资产负债率会带来一定的不能偿债的风险,这就需 要公司缩短项目开发周期,加快资金周转,提高资产周转率。同时,××城建负 债主要是短期负债,而每个房地产项目的建设都要经历一年以上的时间,因此提 高长期负债的比例,减少短期负债的比例才是合理和科学的举措。

进一步说,由××城建各年的报表可见,公司的流动资产比例较高,资产的 流动性较强。这表明公司可以尽快把速动资产变现用于偿还到期债务,这样能有 效地化解到期不能偿还债务的危险。在公司的项目运作良好的情况下,就可以为 公司回笼大量资金,因此,只要公司能保证项目的顺利开发,及时回收资金,就 能真正保障债权者的利益并减少公司不能偿还债务的危险。

然而,我们不能忽视的是,滚动开发的操作模式和企业资金利用率最大化的 经营原则,促使房地产开发商需尽快回收现金,减少手中的库存。公司资产流动 性虽强,仍占用了大量资金,延缓了总资产周转,在项目运作良好的情况下,资 12 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 金可以迅速回笼,实现资金的良性循环,但一旦项目运作不顺畅,资金占用的时 间过长,将极大地影响公司的经营运作甚至威胁到公司的生存。况且房地产行业 的宏微观环境变化都较为剧烈,××城建应该争取更多的项目,在多个项目中投 入资金,提高资金的利用效率,并以最快的速度回笼资金,为公司创造更好的效 益。 2.2.4 自有资金不足制约公司发展 通过上面的分析我们知道,××城建负债比例极高,尤其是短期负债占了大 部分,同时我们知道,公司现有资本大部分为借入资本,自有资本只占很少一部 分,在 2003 年、2004 年和 2005 年分别只占到 25%、20%和 17%,不仅比例较小, 而且比例呈逐年下降的趋势。

结合报表反映数据,××城建在 2003 年和 2004 年的股本总额均为 2000 万 元,同时未分配利润一直为负值,公司暂时处于亏损状态,自有资金没有增加, 反而减少。虽然 2005 年自有资金增加了 2000 万,但由于负债资金的大量增加, 自有资金在资本结构中的比例却更小了,这对公司的经营来说是较为不利的。

自有资金不足首先限制了公司开发项目的数量和规模。

国家的 121 号文件规 定房地产开发贷款自有资金不低于项目总投资的 30%,后来又在 2005 年把这个 比例提到了 35%,××城建现有注册资金只有 4000 万,想要开发大项目,也将 受到自有资本金比例的限制, 导致公司能开发的项目规模较小以及没有能力和资 金同时经营多个项目,丧失公司发展壮大的机会。其次,自有资金不足导致财务 费用增加,进而降低了公司的利润率。房地产项目的开发需要大量资金,××城 建已开发的丽水花园项目投资达到 1.45 亿,正在开发的武昌城市公园项目总投 资达 4 亿,这巨大的投资规模和 2000 万、4000 万的自有资本形成鲜明对比,为 了公司的正常运转,必然大量依靠外债,公司也将因此承担较多的财务费用,同 时,2006 年 4 月份央行再次提高利率,这使得公司的财务成本进一步增加。大 量的财务费用会使公司的利润总额减少,从而降低公司的利润率。 2.2.5 盈利能力有限延缓公司壮大 ××城建的国有企业的背景要求其实现国有资产的保值增值的目标和任务, 13 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 然而, 从公司近三年的保值增值情况来看, 公司近年的资产保值增值率均低于 1, 暂时未实现保值增值。

同时,公司近几年共参与开发了三个项目,一个是丽水花园项目,一个是裕 荣家园项目,还有一个是正在建设的武昌城市公园项目。

丽水花园项目由于原 有股东提前投资分利和相关费用过高, 在效益上不够理想, 只是达到了保本微利。

这在一定程度上反映了公司目前的盈利能力不强。裕荣家园项目中途转让,在转 让过程中能获得较多的利润, 表明了该项目运作的成功以及××项目运作水平的 提高。

从丽水花园项目的保本微利到裕荣家园较高的转让利润, 反映出××城建的 项目运作水平在提高,高利润率表明了公司项目运作的获利潜力是巨大的,低利 润率警示了项目运作不成功将侵蚀本应获得的高利润。

分析这种差异产生的原因, 项目运作时间长短是个较为关键的因素,项目多运作一天,就产生更多的期间费 用,诸如人员成本的增加、占用的资金产生的财务费用的增加等侵蚀了项目本应 获得的高利润。

综合上面的分析,我们可以说,公司要实现资产的保值增值,需要加强在主 营业务上的经营, 而这需要公司加快公司项目的运营速度, 提高项目的运营水平, 控制项目开发的成本费用以及提高公司日常的管理水平。 2.3 公司所处的市场竞争层次诊断 当前, 武汉市房地产行业整体发展还相对滞后, 房地产企业还处于较低层次, 据武汉市城市综合开发管理办公室统计数据,目前武汉市房地产企业共 1600 家 左右,而其中三级资质以及三级资质以下的房地产开发企业占到了 80%以上。

正因为如此,武汉市房地产至今仍未形成有效的市场进入壁垒,据武汉市房地产 年鉴统计, 2003 年武汉市新进入的房地产企业为 147 家, 2004 年这一数据为 183 家。可以说武汉市房地产业尚未形成稳定的市场竞争格局,随着武汉市房地产业 被逐渐看好,房地产业内竞争将更加激烈,更多实力强大的国内外房地产大鳄将 在短期内加入战团。

在此, 将武汉市房地产企业分为:

领先层、 挑战层、 利基层、 潜在进入者四个层次, 对房地产企业间的竞争形势以及未来发展趋势进行了分析。 14 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 2.3.1 领先层 领先层是指在武汉房地产市场中排于前列的房地产企业, 这里是指在武汉市 房地产行业协会所举办的武汉市房地产企业综合实力排名中处于前十位的企业。

该排名综合考虑了房地产企业的企业规模、发展潜力和盈利水平,且该排名是在 武汉市几乎所有主要房地产企业中评选而出, 因此该排名中的前十强基本代表了 武汉市房地产产企业的领先水平,近三年来十强企业排名如表 2-1 所示。

相比武汉市其它企业, 处于领先层的武汉房地产企业呈现以下主要特征如下:

其一,资本实力雄厚。2005 年,十强企业净资产由上年度的户均 2.1 亿元 上升到 3.17 亿元,增幅达到 50%。其中武汉地产集团和福星惠誉地产净资产超 过 6 亿元,远高于武汉市其它房地产企业,并且武汉地产集团还成功进入中国 2005 年房地产企业规模十强。

其二,发展后劲十足。在 2003 年到 2005 年的十强企业中,连续三年均进入 十强名单的企业达到 7 家,有两年进入十强名单的企业有三家,这表明十强企业 均有很强的发展潜力,能够保证快速持续的增长。而从投资和销售数据上来看, 2005 年十强企业户均投资额达到 7.87 亿元,户均销售额达到 8.3 亿元,这也充 分说明在未来几年内十强企业储备着相当数量的开发项目、 拥有可观的现金回笼 和很强的销售能力。因此,十强企业在未来几年内仍将高速增长。

其三, 十强企业还未形成强大的品牌影响力。

据国务院发展研究中心企业所、 清华大学房地产研究所和中国指数研究院共同组建的中国房地产 TOP10 研究组 公布的《中国武汉房地产项目品牌价值 TOP10 研究报告》,2005~2006 年度武 汉房地产项目品牌价值 TOP10 分别是:

百步亭花园、 东湖天下、 F·天下、 巢 NEST、 锦江国际城、金地·格林小城、湘隆·时代商业中心、光谷·坐标城、新地·东 方明珠、高尔夫城市花园(表 2-2 所示)。对比表 2-1 和表 2-3,2005 年十强企 业所开发的项目中, 进入品牌价值十强的企业仅有武汉安居工程发展有限公司和 湖北长城建设实业有限公司两家, 这表明当前武汉市十强企业还没有建立起强有 力的品牌影响力。其原因表现为两个方面:一方面是由于品牌建设还基本停留于 起步阶段,其品牌形象的推广往往以促进销售为目的,没有将品牌纳入到系统的 管理阶段;另一方面,多数企业对于品牌的推广还停留与推单个项目品牌的“单 15 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 兵作战”阶段,不能形成整合效应,项目与项目之间难以相互烘托和延伸而形成 强有力的品牌效应。

要说明的是以上两大原因在多数十强企业中均有一定程度的 反映,不过以上两大现象也在武汉市房地产企业中普遍存在,应引起公司的足够 重视, 通过塑造企业整体品牌来形成强有力的品牌影响力以实现公司持续快速的 发展是值得公司考虑的一个重要突破口。

表 2-1 排名 1 2 3 4 5 2003~2005 年武汉市十强企业排名 2004 年 武汉地产开发投资集团有限 公司 武汉福星惠誉房地产有限责 任公司 武汉宏宇实业有限责任公司 湖北长城建设实业有限公司 武汉美好愿景房地产开发有 限公司 武汉市万科房地产有限公司 武汉宝安房地产开发有限公 司 武汉建工富强置业有限公司 武汉新世界康居发展有限公 司 纵横(武汉)盘龙城置业有限 公司 2003 年 武汉地产开发投资集团有限 公司 武汉安居工程发展有限公司 武汉福星惠誉地产有限公司 武汉宏宇实业有限责任公司 湖北长城实业有限公司 武汉建工富强置业有限公司 武汉市万科房地产有限公司 武汉美好愿景房地产开发有 限公司 武汉宝安房地产开发有限公 司 湖北人信房地产开发有限公 司 2005 年 武汉地产开发投资集团有限 公司 武汉福星惠誉房地产有限公 司 武汉安居工程发展有限公司 湖北长城建设实业有限公司 武汉美好愿景房地产开发有 限公司 武汉宝安房地产开发有限公 司 武汉宏宇实业集团有限责任 公司 武汉新世界康居发展有限公 司 武汉市龙腾置业有限公司 武汉南国置业有限公司 6 7 8 9 10 (数据来源:武汉市城市综合开发管理办公室统计数据) 表 2-2 项目品牌名 百步亭花园 东湖天下 F·天下 巢 NEST 2005~2006 年中国武汉房地产项目品牌价值 TOP10 公司名称 武汉安居工程发展有限公司 武汉天时物业发展有限责任公司 纵横(武汉)盘龙城置业有限公司 武汉新阳光房地产开发有限公司 16 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 锦江国际城 金地?格林小城 湘隆?时代商业中心 光谷?坐标城 新地?东方明珠 高尔夫城市花园 武汉天实房地产开发有限公司 金地集团武汉房地产开发有限公司 武汉湘隆房地产开发公司 湖北长城建设实业有限公司 武汉新地置业发展有限公司 武汉高尔夫城市花园房地产开发有限公司 (数据来源:中国武汉房地产项目品牌价值 TOP10 研究报告) 其四,从发展趋势来看,十强企业总体呈现快速增长的态势。从表 2-3 中可 以看到,十强企业投资增长率保持在 20%左右,销售增长率处于 35%~40%的 水平,总体增长速度十分迅速。另外随着外来企业的进入,十强企业间的竞争将 更加激烈,市场份额将进一步向十强企业集中,因此,十强企业在未来几年内的 增长趋势将更加明显。

表 2-3 年份 十强企业总投资量 十强企业投资增长率 十强企业总销售量 十强企业销售增长率 武汉市房地产十强企业总体增长趋势 2003 55.4 - 42.5 - 2004 66.76 20.51% 61.29 44.21% 2005 78.7 17.88% 82.74 35.00% (数据来源:中国武汉房地产项目品牌价值 TOP10 研究报告) 2.3.2 挑战层 挑战层是指排名在十强之外, 但具有很强竞争实力和发展空间, 能对领先层 形成冲击的企业。我们以投资额和销售额达到五千万作为划分标准,即销售额和 投资额均超过五千万元但排名在十强之外的企业属于挑战层的范畴, 投资额能达 到五千万说明企业已经拥有了一定的开发项目, 销售额达到五千万说明其具备了 一定的现金流的保证, 所以这部分企业仍具有很大发展空间, 一定程度上可以对 领先层形成冲击。

××城建目前处于该层次。

处于该层次的企业与领先层企业的主要区别在于 综合实力不强,但在某些方面仍然存在一定优势,例如在品牌影响力方面,在武 汉地产项目品牌价值十强中,处于挑战层的企业拿到其中的八个。而对于××城 建而言,也具有一定的对比优势,即××CBD 所带来的光环效应、迁建公司的支 17 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 持以及由此延伸而来的土地、 资金、政策等多方面的支持,并且××城建在 2005 年还未正式介入 CBD 项目之前其投资额和销售额已经突破了双亿大关, 因此公司 具有很强的发展潜力,五年之后冲击武汉十强的可能性存在。 2.3.3 利基层 利基层主要指资质较低、 开发能力较弱的房地产企业。

这些企业因为房地产 行业的巨大利润而进入该行业, 往往只能经营较小的房地产项目。

这部分企业多 由只具备三级、四级或没有资质的企业所组成,在武汉房地产市场上,该层次企 业还居于多数。不过这类企业由于自有资金相对不足,竞争实力较弱,一旦出现 风险,往往难以抵御。据 2005 年武汉市城市综合开发管理办公室统计数据,受 国家宏观调控和竞争加剧等众多因素的影响,2004 年武汉市因资金不足,自动 退出房地产市场的房地产开发企业达到了 184 家,几乎是前一年的两倍。这就说 明, 随着国家宏观调控和市场管制的施行以及房地产行业竞争的日益激烈, 利基 企业的成存空间更加狭小,更多利基层企业将逐步退出市场。 2.3.4 潜在竞争层 房地产行业是当前国内少有的高利润低壁垒的行业之一, 而武汉市是我国当 前增长潜力最大的房地产市场之一,因此,武汉市房地产企业必然要面临着众多 潜在竞争者的冲击。

不过随着武汉市房地产竞争激烈程度的提高和市场的逐步规 范,以获取机会利润而进入武汉房地产行业的小型企业将越来越少,以获取长期 利益而进入武汉市房地产行业的地产大鳄将越来越多。

从近两年来进入武汉房地产行业的知名企业来看,这些潜在竞争者具有以下 优势:

首先, 具有强大的进入决心和资本实力。

以香港房地产三大巨头 (世茂集团、 瑞安集团、和记黄埔)的进入为典型代表,它们的首次进入就显示了其决心和实 力:世茂集团以 31.5 亿元拍下汉阳鹦鹉洲 858 亩土地,投资 80 亿元建设中央旅 游商贸区;瑞安集团耗资 33.9 亿元拿下永清地块,刷新全国地王标价;和记黄 埔地产出资 16.23 亿元,独家拿下江汉路周边“花楼”、“老甫”两块地。 18 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 其次, 具备房地产行业管理经验和品牌影响的长期积累。

从 2005 年至今进入 武汉市房地产市场进行土地抢夺的企业均是具有多年房地产运营管理经验的知 名房地产企业,相比武汉市房地产企业,这些企业在管理经验、人才储备、品牌 影响力上均占有优势。

另外,由于这些企业以大笔资金投资武汉,往往还享有一定政策上的优惠。

因此,随着这些知名房地产企业的进入,武汉市现有房地产企业中有更多企业将 处于不利地位,武汉市房地产业的竞争将更加激烈,尤其表现为武汉十强企业间 的竞争将更加白热化。

综合以上分析,从行业整体发展趋势而言,竞争将更加激烈,市场集中度将 进一步提高,武汉市现有房地产十强企业有让位潜在竞争者的趋势。而对于×× 城建来说,目前还处于行业的中间层,依托其所面临的发展机遇和强大的支撑力 量,公司具备五年之后冲击十强的实力,五年之后公司至少应处于挑战层的最前 列。 2.4 公司人力资源现状诊断 人力资源战略是企业的职能战略, 是企业总体战略不可或缺的重要组成部分。

截止到 2006 年 8 月底, 公司员工共 77 人, 公司员工相关情况如下表 2-4 所示, 我们针对员工的年龄结构、知识结构、岗位分布等重要指标进行重点分析并进行 了图示分析。 表 2-4 ××城建员工情况表 年龄 分布 学历 情况 职称 情况 30 岁以下 30 研究生 13 高级 9 31-40 岁 22 本科 31 中级 18 41-50 岁 18 大专 20 初级 16 51 岁以上 7 中专以下 13 无职称 34 (数据来源:公司相关资料整理) 19 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 2.4.1 年龄结构阶梯性明显 呈年轻化态势 公司员工平均年龄为 36 岁,中青年(40 岁以下)员工占到公司人员总数的 67%,公司员工年轻化特点比较明显(见图 2-2) ,公司高管团队的平均年龄为 42 岁,表明公司高管层年富力强,处于干事业的黄金时段。对于一个典型的国有企 业性质的公司来说,是一个比较有朝气,具有成长性的企业。 9% 24% 38% 30岁以下 31-40岁 41-50岁 51岁以上 29% (数据来源:公司相关资料整理) 图 2-2 公司员工年龄结构图 公司员工的年轻化,与公司的成立时间不长有关。随着公司成长,企业员工 队伍年龄结构应日趋合理,一个成熟的企业应具备“老、中、青”相结合的年龄 结构。这一点是公司在未来战略实施阶段应该注意的。它要求公司在未来战略实 施阶段做好“老、中、青”结合的人才梯队建设,发挥各自的特点和优势,避免 管理中人才缺位、人才断档的发生。 2.4.2 决策层职称结构合理 足以支撑公司决策基础 从公司决策层的知识结构以及职称结构看, 公司的决策层具有足够的相关知 识基础和职称结构,足以支撑起公司的相关决策基础。表 2-5 是公司决策层的职 称结构的分析结果:

表 2-5 职称 高管层职称结构 人数 比例 20 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 高级 高级以下 有职业资格证明 5 1 6 83% 17% 100% (数据来源:公司相关资料整理) 分析结果显示,公司决策层全部具有相关行业职业资格证明,具有高级职称 的领导占 83%,说明公司决策层的行业职业资格足以支撑起公司的决策基础。 2.4.3 职称结构类别比较全面 素质需要进一步优化 房地产行业是一个综合性的行业, 需要有不同类别的人才作为发展的重要力 量。从公司现有发展情况看,整合资源是公司的主要工作,因此需要不同行业的 专业人才才能维持公司的正常运作。

分析公司在职称结构上的问题与优势可以为 我们进行人力资源的分析提供依据。图 2-3 是公司现有员工的职称结构图: 12% 23% 44% 无职称 初级 中级 高级 21% (数据来源:公司相关资料整理) 图 2-3 公司现有员工职称结构图 公司作为一个快速发展中的房地产企业, 对专业知识和技能永远处于 “饥渴” 状。通过对公司员工职称结构状况图的分析,公司具有专业职业资格的包括:高 级经营师,高级工程师,注册造价师,初级经营师,会计师,审计师,统计师, 经济师,具有专业技术职称的人员占到人员总数的 56%,其中具有高级职称、中 级职称、初级职称的员工人数分别为 12%、23%、21%。基本涵盖了房地产企业所 需的职业资格。但是,从公司具有职业资格的人员比例来看,具有职业的人员比 21 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 例为 56%,其中高级职业资格的只占 12%。而没有职业资格的占到 44%,说明公 司在职业素养方面还应该进一步提高。 2.4.4 知识结构总体水平较高 公司相关基础知识储备充足 知识是企业发展的最为基本的因素, 广博和扎实的知识基础是企业快速发展 的前提保证。

准确的分析公司员工的知识结构将为我们进一步了解公司在知识结 构上的问题以及公司的发展潜力提供基本的依据, 并为后期进行战略研究提供支 撑。图 2-4 是公司员工知识结构图: 17% 17% 专科以下 专科 本科 研究生 26% 40% (数据来源:公司相关资料整理) 图 2-4 公司员工知识结构图 从公司员工知识结构图中可以看出, 公司大专以上文化程度的员工占到总人 数的 83%,说明公司员工具备一定的知识基础,公司员工的知识水平总体尚可, 为公司提供了未来发展的相关知识准备。

同时员工知识水平及能力素质的不断提 高为公司未来发展提供了保障。同时,公司员工大专以下学历人员占 17%,从另 一个方面也反映出公司虽然具有相关的知识基础, 但是仍需进一步提高学历水平, 对公司的知识结构进一步优化。 2.4.5 员工从业年限总体偏低 员工相关行业经验积累不足 房地产行业是一个综合性行业,在项目的运营过程中涉及很多方面的因素。 22 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 而且单就一个项目来讲周期很长,因此经验的积累非常重要。通过分析公司员工 的从业年限我们可以更加清晰的了解公司在行业经验积累方面的不足, 为公司后 期的工作提供一定的借鉴。 22% 17% 1年以下 1-3年 3-5年 5年以上 29% 32% (数据来源:公司相关资料整理) 图 2-5 公司员工行业从业年限图 如图 2-5 所示,通过对公司员工的从业经历分析可以得到,公司员工中具有 5 年以上相关行业经验的比例虽然占到了全体的 22%,而从业年限在 1 年以下的 依然占到了总数 17%。公司员工总体的从业年限不长,导致公司相关行业的经验 积累不足,在项目运行过程中面临更多的问题,增加项目运行的时间周期,最终 影响公司的发展速度。 23 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 第 3 章 公司战略发展的 SWOT 分析与评价 前面我们对××城建的历史发展沿革、 财务状况以及人力资源状况等方面进 行了内部调研与剖析,并通过大量的外部调研以及从相关网站、统计年鉴等渠道 获取研究所需的第一手相关资料与数据, 挖掘了公司自身发展依靠的潜力与基础, 明晰公司要获得进一步发展所面临的问题与障碍, 以及公司面临的市场竞争环境, 在这些工作的基础上,课题组得出了公司战略发展的的优势与劣势,分析了战略 发展面临的机遇与挑战,并形成 SWOT 矩阵评价。 3.1 公司战略发展的优势分析 ××城建开发公司现有优势主要集中在××CBD 的直接参与、迁建公司的全 面支持以及务实创新志存高远的领导班子三个方面,具体如表 3-1 所示。

表 3-1 公司具备的优势 ××CBD 的直接 参与 ××城建优势分析 对公司的影响 提供了启动势能 储备了巨大潜能 带来了光环效应 提供了根本保障 提供了重要支撑 搭建了便利平台 提供了重要保障 提供了发展动力 供给了精神能量 优势细分 先天参与权 发展优先权 名称关联性 CBD 内的土地储备支持 迁建公司的全面 支持 融资支持 关系网络支持 强烈的务实品质 务实创新志存高 远的领导班子 强烈的创新精神 高远的志向 24 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 3.1.1 ××CBD 的直接参与是公司发展壮大的能量源泉 直接参与××中央商务区的建设对公司来说是非常宝贵的锻炼与成长机会, 而这样一种直接参与又体现在先天参与权、 发展优先权以及名称关联性所带来的 一系列优势上。 (1)先天参与权为公司的快速成长提供了启动势能 迁建公司是武汉××CBD 的主要参与者之一,但由于迁建公司不具备经营权, 这就为其旗下目前唯一的开发经营型企业——××城建提供了巨大的机遇, 依托 迁建公司的背景,××城建先天就具备这样一种参与 CBD 建设的权利,这是公司 对比其他企业的最大优势之一。

这种先天参与权主要体现在代建与还建两个方面。

其一是代建。迁建公司会在××CBD 内承担各种公共设施以及相关楼盘的建 设与开发重任,而作为迁建公司旗下唯一从事房地产经营的企业,××城建则顺 理成章的成为了这些项目的受委托方,即××城建将会以代建的形式参与到 CBD 的建设中去,并承担大量的工程项目,目前与迁建公司联合开发的仙桃汉办与贺 家墩项目正是这种代建职能的最好体现。

其二是还建。

还建主要是为了解决拆迁过程中迁出人员的安置问题, 据了解, 在 2006 年,××CBD 的拆迁面积将达到 30 万平方米,其中的三分之一,即 10 万平方米的还建任务将由××城建承担, 如此巨大的市场机遇将为公司成长提供 充足的项目保障。

由代建与还建构成的先天参与权保证了其有大量的项目数量, 这对于××城 建来说是一种难得的启动势能。 (2)发展优先权为公司的持续成长储备了巨大潜能 ××城建不仅有着其他企业无法企及的先天参与 CBD 建设的权利, 在同等条 件下,公司还将获得与其他竞争对手相比优先获取项目开发的权利,这就是×× 城建参与 CBD 建设的发展优先权。

凭借着与迁建公司的血脉关系,在××商务区开发建设的过程中,公司无疑 25 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 会在各方面得到迁建公司的首要考虑, 并采用联合开发的形式将项目的优先发展 权交给××城建。CBD 内的仙桃汉办和贺家墩两处项目正是其发展优先权的直接 体现, 这种优先获得项目开发的权利无疑为公司的持续成长提供了巨大的发展潜 能。 (3)名称关联性为公司的品牌经营带来了光环效应 ××中央商务区的名称因其选址于汉口的××区域而得名, 它与××城建开 发公司的名称中同含有“××”三个字,这种地域名称的关联性正好体现了×× 城建与××CBD 的不可分割的先天联系。

××CBD 强大的影响力和吸引力毋庸置疑,××城建正好可以借××CBD 之 势,吸引全国各地的英才,吸收来自全国各地的融资,更可以学习来自全国各地 的企业的经验、与之联合开发,并利用“××”的金字招牌为公司今后的品牌经 营做前期的铺垫。总之,公司与××CBD 名称上的关联性为公司带来的光环效应 将在很大程度上弥补公司前期在品牌经营方面的不足, 也为公司今后的发展提供 巨大的前进势能。 3.1.2 迁建公司的全面支持是公司战略发展的强势支撑与保障 ××城建开发公司作为迁建公司旗下唯一一家从事房地产经营与开发公司, 与迁建公司有着血脉的联系,正是这种“母与子”的亲缘属性决定了××城建能 够获得迁建公司包括土地储备、融资以及关系网络在内的全面支持,这些支持将 为公司战略发展提供强势支撑与保障。 (1)CBD 内的土地储备支持为公司强势经营提供了根本保障 土地是房产公司可持续发展的生命线, 获取充足的土地资源是房地产公司实 现强势经营的根本保障。

迁建公司在武汉 CBD 范围内可以由政府授权直接协议收购土地, 目前迁建公 司已经拥有了 CBD 内 11000 亩土地的土地储备量, 而正是由于前面提到的公司与 迁建公司之间的血脉关系, 使之能够直接的获得 CBD 内的如此巨大的土地储备量, 26 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 这不仅确保了公司具有稳定的、大量的土地来源,而且有效的控制了公司人财物 上的经营成本。 (2)融资支持为公司自有资金不足提供了重要支撑 资金被比作是房地产企业进行项目运作时流动的血液, 没有资金上支持的企 业日常运营与项目操作就无法正常开展。

迁建公司为××城建在融资方面的支持 有效的解决了公司自有资金不足的现状,为公司大胆、全面的投入项目运作提供 了重要的支撑,主要体现在直接支持与间接支持两方面。

其一是直接融资的支持。迁建公司的资本实力雄厚,目前已融资了 8 个亿的 资金,在必要的时候,迁建公司可为××城建提供直接的资金支持以解决公司自 有资金不足、项目无法正常开展等困扰。

其二则是间接的融资支持。迁建公司可以凭借其强大的资金实力、良好的政 府关系为××城建提供信誉担保,现金担保等各种担保,在融资上全方位为公司 提供支持。××城建开发公司曾在短短的一个星期之内即融资到 5000 万正是这 种间接融资支持的最好例证。 (3)关系网络支持为公司和谐运作搭建了便利平台 ××城建开发公司隶属于受政府政策导向影响非常明显的房地产行业, 能够 拥有一个与政府相关部门的良好关系网络对其快速发展是十分重要的。事实上, 在对公司的调查问卷结果中清晰显示出公司的政府关系优势是公司的最大优势, 是员工认同度最高的一项,到达了 39%(如图 3-1 所示) 。 27 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 员工对公司优势的认识 资金 领导团队 管理水平 技术水平 营销能力 人才 企业文化 企业形象 政府关系 社会关系 品牌影响力 18% 3% 8% 8% 5% 3% 5% 3% 39% 5% 3% 图 3-1 员工对公司优势认识比例图 依托迁建公司强大的政府背景, ××城建良好的关系网络为其和谐的市场运 作搭建了一个十分便利的发展平台。如在解决琪琳加油站的“钉子户问题”时其 关系网络所带来的便利就是最好的佐证, 公司与政府的城建规划与市场监管部门 的良好的关系为其顺利及时的拔掉该“钉子户”起到了至关重要的作用,有效规 避了公司的损失。公司与武汉市房产局、国土资源局、城管局等一系列关系网络 的良好而密切的关系都是公司宝贵的人脉资源与财富。 3.1.3 务实创新志存高远的领导班子是公司实现持续发展的强 劲驱动力 ××城建的领导班子是一个具有务实品质的领导班子, 是一个具有创新精神 的领导班子,也是一个具有高远志向的领导班子,这三大特征必将为公司获得可 持续发展提供强劲的驱动力。 (1)可贵的务实品质为公司的稳步发展提供了重要保障 ××城建的领导班子能够十分清醒地正确认识与评估自身实力, 不好高骛远, 并具有非常可贵的务实品质。这种务实品质主要体现在以下三个方面。

其一,领导层专注于走专业化的发展道路。基于目前公司尚处于一个成长的 阶段、公司资源实力有限的整体性考虑,公司领导层果断作出了走专业化发展道 28 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 路的战略抉择,首先做强,然后做大。这种稳重务实的发展策略将为公司今后的 发展打下坚实的基础。

其二,领导层注重虚心向行业竞争者学习。领导层充分认识到目前虽然竞争 对手众多,且都呈虎狼之势,但从这些竞争对手身上却可以学习到先进的管理经 验、成熟的运作手法等,尤其是金地、万科、武汉地产这些大型企业,公司将它 们进行分类研究,做到有针对性学习,学习其成功的经验亦总结其失误的教训, 以期公司能少走弯路,迅速成长。

其三,领导层注重细节强调可操作性。在与课题组进行 CI 设计及战略规划 讨论的过程中, 公司领导班子不仅希望公司能够有高屋建瓴的企业美好形象展现、 丰富企业文化的彰显,尤其对具体的运作手法的需求也非常迫切,多次表达了要 增加细节,提供具体的可操作性方案的愿望,这种踏实的作风、务实的心态正是 公司谋求稳步发展的一种重要支撑。 (2)强烈的创新精神为公司的持续成长提供了发展动力 在于公司的数次战略对话以及深入调研中, 课题组充分感受到了公司领导层 的强烈的创新精神。课题组选取了四项指标,对公司领导班子的平均年龄与学历 比例做了相关的统计分析。高层领导的平均年龄仅为 43 岁,显示了领导班子年 富力强的特性; 最低学历也达到了大学水平, 而且其中研究生的比例占到了 2/3, 表明公司领导层知识素养高。

正是由于公司领导班子的这种年轻化, 没有条条框框的束缚, 使其勇于探索、 勇于实践、勇于创新,而且领导班子素质高、基础知识扎实的特征使这种强烈的 创新精神在某种程度上成为必然。

公司领导班子毅然提出与武汉理工大学课题组 合作,进行企业形象创新、企业文化建设、以及企业战略发展规划的举措在国内 国有企业中可谓是大胆创新之举,也正是这种强烈创新精神的最好彰显。可以预 见, 公司领导层的这种强烈创新精神将为公司今后的不断发展壮大提供强劲的发 展动力。 29 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 (3)高远的志向为公司迈向成功供给了精神能量 志存高远可以说是××城建领导班子的最大特点之一, 着眼于公司长远性与 全局性的战略发展是自课题开展以来课题组对公司领导的又一大深切感受。

为了 能将公司建设成为武汉市乃至全国知名的房地产企业, 公司与课题组合作进行了 本次公司发展战略规划的制定,可见公司领导层的宏大志向;迁建公司为××城 建制定的目标是,希望公司能够在未来的 5 年之内进入武汉地区前 20 强,而公 司领导则多次表达了力争在未来的 5 年内进入武汉地区的前 10 强的抱负,虽然 根据 2003~2005 年武汉市十强企业的分析结果来看,该目标的实现具有相当的 难度与挑战性, 但它在很大程度上充分显示出了公司领导班子的高远志向与宏大 抱负。 3.2 公司战略发展的劣势分析 通过对所获取的资料进行充分的研究和提炼,公司在经验积累,人力资源素 质和开发管理以及管理运营等几方面存在比较明显的不足。总结如表 3-2 所示:

表 3-2 公司存在的劣势 劣势细分 自有资金不足 积累不足基础薄弱 实际经验不足 品牌积累不足 企业文化底蕴不足 培训效果不明显 人力资源素质有限 开发管理不善 考核与激励效果有限 引进与淘汰机制不完善 岗位分析不足 土地储备及资源整 合能力的欠缺 土地储不足 资源整合专业性不足 ××城建劣势分析 对公司的影响 影响发展速度 增加学习成本 制约品牌化发展 影响和谐化发展 制约了机遇把握能力的形成 难以形成抢抓机遇的有效动力 难以形成迎接机遇的人才队伍和结构 难以实施有针对性的开发培训 限制公司项目运作 增加项目运作难度 3.2.1 积累不足基础薄弱阻碍了公司的前进步伐 ××城建发展历史比较短,对于一个新生的企业来讲,由于先天的条件限制 30 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 可能会产生一定的不良影响。具体到××城建来讲,主要体现在自有资金不足, 经验积累不够,品牌意识积累不足,企业文化底蕴不足四个方面。 (1)自有资金不足制约了公司的发展速度 ××城建成立之初的注册资金有限,属于资金紧缺型企业,当时仅仅属于三 级资质的房地产开发商。由于自有资金上的不足,资金主要依靠迁建公司的支持 和贷款,公司在项目开发和投入上很大程度地受到资金上的制约。一方面,在项 目完成之后,利润分成直接受到影响,使得公司在获得利润没有主动性,直接影 响公司的利润获取,从而使得公司原始的资本积累速度受到很大的制约,直接影 响着公司的发展速度。另一方面,由于自有资金的不足使得公司在同一时间段只 能经营一个项目,从而在很大程度上限制了公司的规模化发展。具体影响如图 3-2。 相关者分取利润 利润低 自有资金不足 不能同时多 项目经营 影响资本积累 限制发展速度 制约规模化发展 图 3-2 公司自有资金不足及其影响分析图 (2)实际经验不足增加了公司的学习成本 ××城建成立时间仅仅六年,经营的项目到目前也才 3 个,因此在实际经验 积累方面还很欠缺, 实际经验的不足增加了项目管理的难度和项目运营的风险性, ××城建面临的问题还很多,需要学习的东西也很多,这决定了公司需要投入很 多的学习成本,包括资金成本,时间成本,人力成本等等。 31 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 (3)品牌积累不足影响公司的品牌化发展 现代化的企业运作是品牌的运作, 很多成功的房地产企业将品牌运作作为企业追 求的目标之一,同时也取得了很大的成功,例如万科在国内房地产行业之间就是 品牌塑造的典范之一。对于很多企业来讲,树立一个知名的品牌是企业永恒的追 求。 员工对公司劣势的认识 资金 领导团队 管理水平 技术水平 营销能力 人才 企业文化 企业形象 政府关系 社会关系 品牌影响力 25% 14% 2% 7% 4% 2% 9% 7% 7% 14% 9% 图 3-3 公司员工对公司劣势的调研结果 通过课题组对公司劣势的调查,品牌影响力作为劣势的选择达到了 25%,是所有 劣势中比例最高的。

当前房地产企业的主流品牌运作是一种企业品牌与项目品牌结合的方式。

在经营 具体项目的同时注重企业品牌的推广, 而具体项目的推广以企业的品牌塑造为依 托,这样就将企业和项目的品牌运作有效的结合,达到双赢的效果。万科和金地 就是采用的这样的操作没模式。如金地·格林小城,万科·滨湖·城市花园。通 过对××城建的现状分析, 品牌积累不足是××城建品牌经营能力低下的首要因 素,公司在品牌经营上并未将企业品牌和项目品牌有效结合,项目经营缺乏品牌 关联性,单纯的以经营某一项目为目的,在产品的推广上主要是推广某一具体的 产品,而忽略了企业的品牌塑造与推广。 32 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 (4)企业文化底蕴不足影响公司的和谐化发展 ××城建于 2000 年成立, 历史比较短, 公司原有的企业精神 “团结、 奉献、 求实、创新”显得空洞,缺乏文化底蕴、时代气息和个性特色,也未形成明确的 内涵阐述和实践指导体系,使贯彻执行存在较大的难度与障碍,无法有效指导员 工工作与成长,更无法对品牌经营形成有力支撑,从而影响公司的和谐化发展, 各项企业文化培育的基础工作也有待全面创建。

由前期调研的结果反映出, 由于公司企业文化底蕴的不足直接影响到了公司 员工的意识形态,这主要体现在五大意识的问题上,即主体责任意识不强,市场 服务意识较弱, 竞争与合作意识缺乏, 精确量化意识欠缺以及主动创新意识不够。

主体责任意识不足使得员工在工作中缺少工作的主动性与责任感; 公司对需 求的把握不够敏感, 导致了丽水花园项目前期在市场定位中出现了偏差是员工市 场服务意识不足的明显体现; 同事之间、 部门之间的合作意识还有待进一步加强; 同时,各部门的员工之间竞争意识还有待进一步强化;公司的绩效考核主观评定 所占的权重过大,还需进一步量化;在很大程度上,员工的工作是以完成任务为 目标,在工作中精益求精,追求完美的精确意识还有待加强,对于公司的发展, 大多数的员工仅仅停留在自己本职工作上,对于公司的长远发展思考较少,这是 员工主动创新不足的真实体现。

以上这些意识观念的薄弱将在很大程度上制约公 司的发展。 3.2.2 人力资源素质有限影响了公司的机遇抢抓 国内成功的房地产企业已经将人才的开发管理提升到了企业战略发展的高 度, 设置人力资源管理副总以及专门的人力资源管理培训部门从组织制度上来打 造强有力的人才队伍。公司现有人力资源能力素质有限,竞争力还不足,是影响 公司抢抓 CBD 机遇的重要原因。 (1)培训效果不明显制约了公司对机遇把握能力的形成 培养职业经理团队是企业人才理念的具体体现,持续培养专业化、富有激情 和创造力的职业经理队伍,是企业创立和发展的一项重要使命。人员培训一方面 33 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 要注重人员的能力的提高,即通常所说的专业化的提升;第二方面,要注重规范 化的加强,包括制度的遵循,行业的规范。

房地产行业的特殊性决定了对人才的要求。

培训机制不完善将制约公司高素 质专业化团队的建设,无法提升员工的综合素质和能力,即使面对机遇也缺乏把 握的能力,结果就是只能将大好机会拱手让人。从公司现有存档资料来看,公司 自成立以来,进行了三次有计划的培训(PMP 项目管理、档案管理、商务区规划 知识) ,01,02 和 05 年公司的培训工作基本处于停滞状态;而针对员工的相关 培训只有一次。而调研也反映了公司员工对培训的满意度是比较低的,同时,在 对公司高层的访谈和问卷调研时,普遍认为,公司管理中比较急于解决的问题就 是人力资源的培训问题。 (2)考核与激励效果有限难以形成抢抓机遇的有效动力 企业考核与薪酬体系是否合理,直接影响企业在人才市场的竞争力,只有提 供对外具有竞争力的考核与薪酬体系,才能吸引企业发展所需的各类人才,打造 出公司特有的核心竞争力。通过对公司目前的考核与薪酬体系进行分析,我们可 以看出公司目前的体系是否具有有效的激励效果, 同时也为后期的战略诊断和战 略研究提供依据。

① 绩效考核体系有待进一步优化 公司以岗位职责及月度工作目标完成情况为主要考核依据, 分别对员工和部 门负责人进行考核。员工考核以考勤、部门满意度、员工个人绩效为主要考核指 标;部门负责人考核以部门员工考勤平均值、部门满意度、部门月度目标完成情 况为主要考核指标。

从公司目前的绩效考核体系来看,部门之间的评分所占权重为 10%,考勤为 20%,部门责任人意见为 70%。首先,绩效考核体系的指标过于宽泛,只有三项 指标可供选择,每一指标对于最终的结果的影响过大;其次领导在绩效考核体系 中权重过大,主观意见对结果的影响较大。

② 薪酬体系激励性不足 目前公司提供的薪酬体系主要包括:岗位工资,绩效工资,工龄工资,年终 34 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 奖金,过节费以及通讯津贴,但年终奖,过节费等福利待遇所占比重较大,这充 分体现公司了的人性化管理的理念; 而作为激励主要手段的绩效工资只占到的比 例明显过低,这直接影响公司员工的积极性,使得薪酬作为主要的激励手段效果 不够明显。

同时,从员工的满意度调查的结果来看,还有相当部分员工对工资待遇和福 利待遇不够满意,尤其是对精神激励,这说明现行的激励政策直接影响到公司员 工的积极性,是在以后改革的重点。 (3)引进与淘汰机制不完善使公司难以形成迎接机遇的人才队伍和 结构 公司国有企业的特殊的产生背景决定了公司在人力资源的开发上缺乏自主 权,缺乏公开招聘的机制,武汉 CBD 建设开发需要很多高质量的人才,在面对武 汉市以及 CBD 开发与建设的巨大机会,公司员工还难以较快适应,从而延缓了将 机会转化为企业发展的平台的时机和机会抢抓的质量。 (4)岗位分析不足导致公司难以实施有针对性的开发培训 岗位分析是以客观存在的事实为基础,将职位按工作性质,任务的难易程度 和责任的大小以及承担的条件进行分析比较, 根据一定标准把每一个职位归入适 当档次,作为付酬和任用,考核晋升奖惩职工的基本依据。

公司根据公司现行的 6 部 1 室对大多数岗位进行了比较认真的分析, 其文本 形式为“公司机构职责” ,在对岗位的分析中应包括基本信息(包括岗位名称、 工作关系、发展方向等) ,工作描述(包括工作概述、工作内容、工作权限、工 作责任等) ; 通过对现有的工作说明分析可以看出, 公司没有详细的岗位说明书, 对各个部门的工作缺乏必要的指导,工作缺乏体系化标准化的文件,使部门对所 从事的工作缺乏必要的了解,工作目的性不够,无法对工作做出细致评价,进而 在绩效考核中无法进行相应的奖惩与晋升。对某一岗位的任职资格(包括技能要 求等)没有详细的说明,使公司无法根据岗位说明进行人员的选拔和进行有针对 性的培训,这也直接影响到公司的培训工作质量。 35 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 3.2.3 土地储备及资源整合能力的欠缺将影响公司的项目运作 项目运作是房地产企业实现可持续发展的基本保障, 而××城建在项目运作 上还存在着一些问题,主要体现在两个方面,其一是公司的土地储备不足,其二 是资源整合的专业化能力有限。 (1)土地储备不足将在一定程度上制约公司的项目运作 土地储备对于房地产企业而言是开发的基础,也是项目的龙头,没有土地储备的 支持,再强势的企业也只能是“巧妇难为无米之炊” 。

前文在优势中虽然提及了公司在 CBD 内的土地储备有着迁建公司的大力支持, 但 CBD 以外的武汉房地产市场的土地储备则是公司一大软肋,而从与公司的部门以 上负责人的访谈调研的结果来看,公司 2004 年、2005 年两年的土地储备严重不 足,直接导致了公司在 2006 年的项目开工面积一项数据为零,使公司面临着没 有项目可以开工的局面,这将在很大程度上制约公司今后的多项目运作,成为公 司迅速发展壮大的最大绊脚石之一。 (2)资源整合的专业性不足将增加公司项目运作的难度 公司当前的运作模式可以大致表示为:

获得土地——建房——销售——物业 管理,其中土地的整理、产品的规划设计、销售以及物业管理都采用了外包的形 式。以下流程图中基本反映了××城建当前运作流程以及资本流动过程。

从图 3-4 中可以看到, 公司目前是一种比较典型的以资本驱动为主导的房地 产企业,企业在几乎所有业务(图中虚线所指和虚线框中所标示的业务)都是以 一种外包的形式在进行,因此要求公司具有很好的资源整合的能力。而就××城 建的现状来看,公司在这方面还有待进一步提高。 36 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 资金 土 地 土地整理 规划设计 房 屋 建 造 公司资本 房屋销售 股东注资 银行贷款 物业管理 图 3-4 房地产公司项目开发运作流程图 3.3 公司战略发展面临的机遇 武汉 CBD 建设为公司未来十几年的发展提供了持续的业务来源, 中部崛起武 汉战略支点地位的确立使得武汉的房地产面临着更高的需求, 再加上良好的宏观 政策规范了房地产市场的环境,这些是公司面临的几个最大的机遇,能否发挥优 势,克服劣势抓住机遇,关系着公司未来的发展。

表 3-3 公司面临的机遇 武汉 CBD 开发建设 的应时启动 中部崛起武汉战略 支点地位确立 良好的政策导向及 有利的政府支持 ××城建战略发展面临的机遇 机遇细分 CBD 的大手笔投入长时间建设 CBD 的高水准运作多方联合开发 CBD 的巨大的影响力和吸引力 武汉支点经济所带来的需求增长 武汉城市建设高峰期的到来 武汉“三个圈”的产业聚集效应 精确导向型的调控政策 政府对房地产业的支持 对公司的影响 提供持续业务保障 带来学习机会 为公司的借势发展提供良好契机 扩大公司的成长空间 利于公司城建职能的发挥 带来创新发展的契机 规范了市场环境 搭建了良好平台 37 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 3.3.1 武汉 CBD 开发建设的应时启动为公司实现跨越发展提供 了无限机遇 武汉 CBD 15 年的建设周期,400-500 亿的开发建设投入,7.41 平方公里的 建筑范围,这为对武汉 CBD 有先天参与权和发展优先权的××城建提供了持续 的业务保障。武汉 CBD 建设的“高起点、高标准、高品位、高效率”的要求将 会带来的许多先进技术,先进管理思想,这将为公司提供一个很好的学习机会。

武汉 CBD 的巨大影响力及吸引力将为公司打造品牌借势发展提供了很好的机会。 (1)武汉 CBD 开发的大手笔投入长时间建设为公司发展提供了持续 业务保障 武汉××CBD 建筑总规模约 1300 万平方米,整体基础设施建设及相关运营 费用投资约人民币 40-50 亿元,项目开发建设计划吸引投资总额约人民币 1000 亿元,其中开发建设投资约为人民币 400~500 亿元。

表 3-4 项目 市政基础设施项目 博览中心项目 商务写字楼 商业文化娱乐 住宅项目 总额 武汉××开发建设投资表 投资额度(人民币) 40~50 亿元 60~70 亿元 140~170 亿元 100~120 亿元 60~90 亿元 400~500 亿元 武汉××CBD 位于武汉市汉口城区的几何中心,东临青年路、常青路,南临 建设大道,西临汉西路,北临发展大道,占地 7.41 平方公里,地跨汉口城区经 济最发达的江汉和硚口两个区。其建设分为四个阶段,如表 3-5 所示。

CBD 建设首要解决的就是拆迁问题,占地 7.41 平方公里的××地区,跨越 了江汉、桥口两个行政区域和一个军事管理区,四周布满了高层建筑、私房、陈 旧的仓库和污染的市场,具有相当的大面积需要拆迁,这就需要建设一大批楼盘 38 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 来安置拆迁居民,拆迁工作不仅是在建设之初,它还将贯穿整个 CBD 建设过程。

除了拆迁还建工作以外,武汉 CBD 建设也有很多的项目是公司可以参加的。在开 发建设中,迁建公司拥有相当的土地储备,目前迁建公司手头就有 11000 亩的土 地,而对于迁建公司的土地储备,××城建拥有开发的优先权。如今房地产市场 竞争如此激烈,公司依靠其先天的优势拥有丰富的项目来源,这是其以后十几年 的持续发展最根本的业务保障。

表 3-5 阶段 武汉 CBD 的建设阶段 时间 开发内容 启动 7.41 平方公里的武汉 建设效果 充分挖掘全城生活的商业 价值, 展现 CBD 的良好形象 第一阶段 2005~2008 年 CBD 建设,建成部分主干道路 及湖面景观 建设 CBD 的道路骨架及主体 第二阶段 2009~2012 年 建筑设施, 拓展显著的商务和 居住空间,建造 500 米高楼 完成城市主体道路网络和基 扩大 CBD 景观面, 为全面建 设奠定基础 第三阶段 2013~2016 年 础设施建设, 全面建设××商 务中心区 基本形成 CBD 商务“金十 字”轴格局 形成经济聚集、商务会聚、 第四阶段 2017~2020 年 全面建成商务区 活力四射的“华中之中, 武 汉之心” (2)武汉 CBD 开发的高水准运作多方联合开发的形式为公司带来了 学习机会 对武汉 CBD 开发建设,市委、市政府提出了“高起点、高标准、高品位、高 效率”的指导思想,以国际化视野,与多家国际知名机构及企业集团的合作,先 后聘请海内外著名公司进行了战略、金融、财务、市场、工程、规划设计、咨询 等方面的策划,比如先后聘请了国际著名的麦肯锡公司为××CBD 进行战略定位 和价值评估,普华永道做财务可行性研究,美国 SOM、英国阿特金斯、澳大利亚 ANS&DESIGNIC 等十余家国内外知名设计机构的参与制定设计方案,还引入了国 际工程建设的先进理念,与著名的国际工程咨询机构茂盛(亚洲)工程顾问有限公 39 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 司建立了长期合作关系。 图 3-5 武汉 CBD 的国际合作伙伴图 武汉 CBD 是国内第一个采取政府引导的市场运作方式, 建设的每一步都会引 入体制、机制和思维的创新。××城建作为一个国营企业,思想上难免受到计划 经济的影响,体制、机制和思维的创新将为公司带来新的视野,为其以后开拓进 取,创新发展提供了一个转变思想的机会。

规范、高效的工程管理体系, 力争每个环节上都成为“阳光工程” 、 “绿色工 程” 、 “优质工程” 、 “放心工程”的要求必然带来相应的先进的工程技术;与国际 接轨的建设管理体制的引入,必然带来先进的管理思想和方法。而目前公司的运 营水平不高,人员的专业化水平不足,新的工程技术及管理体系的引入为公司提 供的学习机会,将会为其以后经营管理水平的提高,成功的同时运作多个项目提 供了极大的可能。 (3)武汉 CBD 开发巨大的影响力和吸引力将为公司的借势发展提供 良好契机 ××CBD 可以增强武汉对各项要素资源的聚集力与辐射力,为武汉制造业、 高科技产业提供强大的人才、金融、技术服务,从而将区位优势和资源优势转化 成经济优势。这使得大批国内外企业将区域总部、销售总部、研发中心等移至武 汉。

武汉 CBD 建设巨大的影响力和吸引力带动着武汉市的商业流动, 经济的发展, 它除了直接带来房地产需求的增加之外,还会带来大量的资金和人才进入武汉, 公司的人才匮乏,资金不足限制着公司的发展,外来企业的进入给公司带来更大 40 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 的融资可能,武汉经济的发展也必然会吸引一大批人才的进入,这就为公司提供 了很多的人才来源。这对于公司借参加如此重大项目建设的背景,以及切实参加 建设所奠定的资金、 关系网络等基础, 来吸引来的资金、 信息、 人才来壮大公司、 打造品牌,形成相当的品牌知名度不能不说是个良好的契机。 3.3.2 武汉战略支点地位确立带来的需求增长将提升公司持续 发展的空间 中部崛起战略开始实施之后,武汉凭借其巨大的交通、水资源及人才优势成 为中部崛起的战略支点,国际产业梯度转移的趋势,打造武汉城市圈的计划带来 的不仅是住宅需求的增长,还将带来大量的工业、办公、商务楼盘的增加,并把 武汉的城市建设推向了高峰。

这些需求的增加所带来的机遇将大大提升公司的发 展空间。 (1)武汉支点经济所带来的需求增长将会扩大公司的成长空间 除了消费升级带来的主动需求,生育高峰带来的刚性需求增加之外,中部 崛起使得城市化进程加快,从而带来大量需求,建立武汉支点经济自然需要城市 建设相适应,这必然要淘汰大量的危旧住房从而带来相当数额的被动需求。综合 起来,武汉未来 5 年的开工面积累计达 8498 万平方米,竣工面积累计达 5104 万平方米,见表 3-6。

随着武汉经济的发展,市民收入水平会不断提高,潜在住房需求将源源不 断转化为现实需求。虽然目前武汉 CBD 建设是公司的主要业务来源,但公司的目 标市场是整个武汉市,8000 多万平方米的开发面积是个相当可观的市场,这个 在武汉 CBD 开发建设之外的巨大需求,必将大大提升××城建的成长空间。 41 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 表 3-6 年份 武汉市房地产开工面积综合预测值 2006 年 1347 872 2007 年 2008 年 1518 947 1694 1024 (单位:万平方米) 累计 8498 5104 2009 年 2010 年 1876 1102 2063 1183 开工面积预测值 竣工面积预测值 (2)武汉市城市建设高峰期的到来将利于公司城建职能的发挥 大城市的建设发展及其突出成绩的取得靠的是对人才和资金的吸引。只有 对城市环境好了适宜人居住、 适合创业, 人才愿意来。

武汉作为一个为中心城市, 地处我国东西南北的交汇点,进入中西部的门户,南来北往,无数双眼睛在看武 汉,十届人大就提出了把“创城”列入城市的一把手工程,在 2002 年 7 月 1 日 实行国有土地使用权招标拍卖挂牌制度, 武汉市的旧城改造上了规模, 重新规划、 成片开发了数百亩、数亿元的改造项目。基础设施建设投入也急剧增加, 2004 年达 140 亿元, 而 2003 为 50 亿元, 2002 年为 20 亿元, 之前每年仅 10 多亿元。

随着中部崛起战略的确立,武汉 CBD 建设项目的应时启动,武汉旧城改造 的步伐也将被推上高峰。城市建设是公司最基本的职能,旧城改造,有相当数量 的房屋等设施要拆除,同时要大量的基础设施建设项目也相应的投入,这位公司 城建职能的发挥提供了更大的机会。

房屋拆迁后,势必带来大量的住宅消费需求。今年以来,武汉市启动了大 规模的旧城改造项目,政府将专建一批“拆迁安置房”,来安置城市建设及旧城 改造涉及的拆迁困难户,首批“安置房”规划总建筑面积 70 万平方米左右。新 城建设将为房地产开发企业带来了大量商机。

而××城建作为旧城改造的参与者, 对于新城建设的项目自然有着一定的先得之势。 (3) “三个圈”的产业聚集效应将给公司带来创新发展的契机 所谓“三个圈”是指半径 1200km 国际产业梯度转移圈,半径 500km 的经济 板块衔接圈,以及半径 100km 的武汉城市圈。 42 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 表 3-7 圈级 产业梯度转 移圈 经济板块衔 接圈 武汉城市圈 半径 1200km 500km 100km “三个圈”的聚集效应表 聚集效应 带动的需求 工业用房及办公用房的 增加 物流用房,仓储用房、 工业用房,交通建设需 求的增加 工业用房及办公用房的 增加 部分产业转移到中部武汉 衔接其他 7 个经济板块 工业调整 图 3-6 “三个圈”产业调整图 东部、 沿海地区 20 多年来在政策的支持下经济飞速发展, 然而其产业结构、 产品结构如今难以支撑其自身经济的快速增长。

传统制造业仍然在参与国内外分 工中占主体地位,劳动密集型产品也还占相当大的比重。淘汰旧产业,发展国际 转移来的新产业,实现产业结构优化升级已势在必行。另外,随着政策性因素的 倾斜,中部地区的区位优势、产业优势将进一步凸现出来,国际资本流动和东部 地区产业转移将会遵循梯度转移的一般规律,更加看好中部地区的发展。这就致 使东部以及沿海地区的劳动密集型工业将向中部转移。

武汉是距离世界最大的水 利发电枢纽三峡大坝最近的中国大城市,能源成本是上海的 1/3。武汉是中国的 经济地理中心,交通成本是上海的 1/4。武汉是中国最大的淡水中心,工业成本 是北京的 1/8。武汉的各种优势使得武汉必然成为转移最受青睐的城市。这将使 43 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 武汉的工业用房、 商务用房重新调整从而带来大量的工业用房、 商务用房需求。

, 为我们更好地利用市场运作促进发展提供了更大的空间和舞台。

国务院将中国划分为 8 大经济板块,改革开放以来,国家对其他 7 大板块都 采取了相应的战略加以扶持发展,沿海战略让珠三角崛起,西部大开发战略使西 部加快速度发展了, 振兴东北老工业基地振兴了东北的经济, 只有长江中游地区, 包括湖北、湖南、江西、安徽还未受到政策的照顾。中部崛起战略的提示出使得 以武汉为中心, 半径 500km 的涵盖中部五个省正好把另外七大经济板块衔接起来。

从而使得中西部的资源、劳动力与东部的技术、资金得以置换;南北的水、煤等 资源更容易流通。而武汉作为连接东西南北的交通枢纽,成为板块间的资源、产 业的流动的必经之途。

这将主要带动武汉地区物流业的发展, 届时, 大量的仓储、 工业用房的需求将会大大增加。

武汉是湖北的龙头,是中部崛起的战略支点,所以,以武汉为龙头,打造以 武汉为圆心,包括周边 100 公里以内的黄石、鄂州、黄冈、孝感、咸宁、仙桃、 天门、潜江 8 市的半径为 100km 的“1+8”武汉城市圈来带动整个湖北乃至中部 的发展。打造武汉城市圈就不得不对武汉及周边 8 市的进行工业调整,武汉是个 老工业基地,但武汉这一特大中心城市要利用自己的区位优势,需重点发展现代 服务业,完善城市功能,为圈内经济整合提供优质平台。所以这就需要把武汉市 内的一些工业基地调整到周边,而把企业的总部调整到市内,从而构筑以武汉为 中心的省内周边城市紧密经济联合体以促进湖北经济快速发展,支撑中部崛起。

2003 年 9 月 28 日,蜗居秦巴山区 30 多年的东风汽车公司总部,正式从湖北十 堰市迁到武汉就是个很好的案例。这种调整将带来大量的办公楼,工业厂房的需 求增长。

虽然目前公司主要集中于住宅开发上,对住宅开发也积累了一些经验。但随 着宏观经济发展的要求、产业结构的调整,武汉市的房地产需求也趋于多样化, 商业用房、 工业用房将在未来的房地产市场占据相当的比例。

但在需求的拉动下, 公司将来有很多进入此领域的机会, 这就为其提供了一个学习如何开发商务楼盘、 办公楼盘以及工业用房、物流用房的机会。 44 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 3.3.3 良好的政策导向及有利的政府支持为××城建稳定发展 提供了良好环境 近几年来国家发布了一系列的宏观调控措施来控制房地产的增长, 规范房地 产市场。武汉市也采取了相应措施来支持房地产的良性发展。国家及地方的政策 支持为公司未来稳定发展提供了一个良好的环境。 (1)精确导向型的调控政策为公司未来投资规范了市场环境 为了进一步促进房地产业健康永续发展,国家先后发布了“国八条” 、 “国六 条” ,九部委还联合发布了 15 条意见配合“国六条”提出了精确导向型的政策来 规范房地产市场环境,其中明确的提出的有利于规范市场环境的有以下几条(见 表 3-9) 。

如表 3-9 中所示,国家宏观调控的一些细则规范了整个房地产市场,为正常 操作运营的公司创造了良好的投资环境。对于公司而言,由于它自己有一定的资 金, 而贷款的时候迁建公司可以依现金作担保, 不需要用为完工的商品房作抵押, 所以银行的贷款控制不会给公司带来多少压力。

而打击了那些恶意垄断的企业之 后,整个房地产市场的竞争就更加透明化,减少了竞争的不确定因素,降低了投 资风险。

客观来说,公司目前的实力还不具有很强的抗风险能力,市场的混乱只会加 大其投资风险。而国家及地方的调控政策规范了市场环境,则为公司在关键时期 健康成长提供了良好的机遇。 45 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 表 3-8 房地产业与规范市场相关的政策汇总表 目的 稳定房地产市场 相关政策 国 八 条 国 六 条 新 政 策 ? 全面监测房地产市场运行 意义 打击了一些违法投 机行为 没有实力的企业将 在调控下消亡 使得交易更透明、 竞争更公平 清除了一批资金不 足的利基层房地产 企业控制了投机性 炒房,有利于稳定 房地产市场 完善住房转让环节税收政策,有区别地 发挥税收、信贷、土 适度调整信贷政策。

地政策的调节作用 ? 制止囤积土地行为。

? 加强房地产开发建设全过程监管, 整顿和规范房地产市 制止擅自变更项目、违规交易、囤 场秩序 积房源和哄抬房价行为。

对项目资本金比例达不到 35%等贷 款条件的房地产企业,商业银行不 得发放贷款 对空置 3 年以上的商品房,商业银 行不得接受其作为贷款的抵押物 房地产、工商行政主管部门要依 法,对不符合条件擅自预售商品房 的,责令停止并依法予以处罚 对捂盘惜售、 囤积房源, 恶意炒作、 哄抬房价的房地产企业,要加大整 治查处力度,情节恶劣、性质严重 的,依法依规给予经济处罚,直至 吊销营业执照,并追究有关负责人 的责任。

为抑制房地产开发企 业利用银行贷款囤积 土地和房源;控制展 期贷款或任何形式的 滚动授信 ? ? 十 五 条 措 施 ? ? 控制合同欺诈等违法 违规交易行为;控制 房地产企业捂盘惜 售、囤积房源,恶意 炒作、哄抬房价 打击了垄断行为的 出现;对资金不足 的企业造成压力 武 汉 市 相 应 政 策 武汉市拟采取 12 项举措为“国六条” 配套:

? 一是调整营业税收费系统,将征收 年限由两年改为至五年; ? 二是对开发商售楼情况,改手工备 有效调控武汉市房产 案为信息上网,由武汉市房地产市 市场 场信息网统一对外发布; ? 三是对购房合同更名,由各区房产 管理局负责予以公示; ? 四是实施退房信息上报制度。 使房地产开发交易 更加透明化、标准 化 (2)政府对房地产业的支持为公司战略发展搭建了良好平台 房地产行业,涉及到几十种相关行业,牵涉到几千万人的就业,覆盖到经济 层面的方方面面;从劳动密集型到资金密集型,从传统技术到高科技,从解决劳 动就业到开拓新市场,从手工作坊到机械化大生产,包罗万象,深藏丰富,对当 46 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 地经济影响巨大且深远。所以,武汉市政府对本市的房地产业相当的关注。在 2004 年, 《市人民政府关于促进房地产业持续健康发展的意见》出台,首次以政 府文件形式,明确房地产业为武汉市“支柱产业” 。××CBD 能进入快车道,与 政府的重视是密不可分,政府建设“拆迁安置房”也是对房地产业的一种支持。

政府在《意见》中规定 2010 年武汉市人均住房建筑面积要达 30 平方米,优 先安排基础配套,争取 10 年之内完成旧城改造等,这些措施直接推动了武汉市 房地产业的发展。同时,对于供需之间的一些矛盾,政府也出面解决。房地产是 个受政策影响较大的行业,政府的支持,是该产业得以蓬勃发展的最重要条件。

××城建作为旧城改造的主力军,作为新城建设的新生力量,也享受到政府政策 的支持。政府所提供的稳定市场环境是其以后的战略实施的最有利平台。 3.4 公司战略发展面临的挑战 ××城建目前面临的挑战主要来自三方面,即武汉 CBD 建设标准与进度的 “双高”跨越,国内外强势企业大举进军武汉市场,以及规范化品牌化和谐化的 行业发展趋势。

表 3-9 公司面临的挑战 武汉 CBD 建设的 “双高”跨越 国内外强势企业 大举入汉 规范化品牌化和谐化 的行业趋势 市场品牌化竞争趋势 市场和谐化发展趋势 凸显品牌劣势 增加开发与控制难度 ××城建战略发展面临的挑战 挑战细分 CBD 建设标准的跨越 CBD 建设进度的跨越 对公司的影响 提高进入门槛 缩短学习时间 威胁成长基础 限制成长空间 挑战生存模式 国内外强势企业围绕 CBD 的激烈竞争 国内外强势企业对武汉的热点投资 市场规范化管理趋势 47 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 3.4.1 武汉 CBD 建设的 “双高” 跨越将给公司的生存发展能力提 出紧迫考验 武汉 CBD 建设高标准的跨越以及建设高进度的跨越是其与以往其他地区 CBD 项目不同的关键所在,而这种建设的“双高”跨越将在很大程度上挑战公司的生 存发展能力。

(1)武汉 CBD 建设标准的跨越将大大提高公司的进入门槛 武汉 CBD 的建设关系到武汉市、 湖北省乃至整个华中地区的经济发展的前景, 是国家振兴中部战略的关键支撑之一, 其重要的战略使命必然注定了 CBD 建设在 标准上的跨越,这种标准的跨越首先体现在对开发资质的要求上,其次可以体现 为比以往的任何 CBD 都更显其专业化。

对于参与 CBD 建设的企业的开发资质问题, 虽未做明确说明, 但秉承武汉 CBD “高起点、高标准、高品位、高效率”的要求,对企业开发资质的要求是不言自 明的,资质水平低的企业将面对资质水平高的企业的强力阻击,其参与的自由度 会大大受限。如按照国家对于房地产企业开发资质的划分标准,房地产开发企业 按照企业条件可以分为一、二、三、四级四个资质等级(列举前三个,如表 3-10 所示) 。

由表 3–10 可以清晰地看到, 具有一级资质的房地产开发企业可以承担房地 产项目的建设规模不受限制;二级资质的房地产开发企业则可以承担建筑面积 25 万平方米以下的开发建设项目;三级资质的房地产开发企业却只能承担建筑 面积 15 万平方米以下的开发建设项目。对于公司而言,在目前尚处于三级资质 的前提下,只能承担建筑面积 15 万平方米以下的开发建设项目,面对武汉 CBD 建设标准上的跨越,无疑将大大限制公司参与 CBD 建设的自由性与全面性。 48 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 表 3–10 房地产业开发资质要求表 承担建筑面积 25 万 m2 以下的开 发建设项目 承担建筑面积 15 万 m2 以下的开 发建设项目 无限制 开发要求 时间 主要指标 注册资本 经营年限 合格率 上年建筑面积 一级资质 不低于 5000 万元 5 年以上 连续 5 年达 100% 15 万平方米以上 专业管理人员不少于 40 人;中级以上职称 的管理人员不少于 20 人;资格证书的专职 会计人员不少于 4 人 无 二级资质 不低于 2000 万元 3 年以上 连续 2 年达 100% 10 万平方米以上 工程技术、财务等业 务负责人具有相应专 业中级以上职称;统 计等其它业务负责人 具有相应专业初级以 上职称 无 三级资质 不低于 800 万元 2 年以上 连续 2 年达 100% ――― 专业管理人员不少于 10 人;中级以上职称 的管理人员不少于 5 人,持有资格证书的 专职会计人员不少于 2人 无 人才 质量事故 另外,CBD 建设进度的跨越还表现为对专业性的要求上。在武汉 CBD 在建设 的管理阶段文件中几乎针对每个项目都用到了专业性一词, 要求负责该项工程的 建设单位具有很强的专业性(如表 3-11 所示) 。

表 3–11 部分工程 ? 地下室工程 及人防工程 武汉 CBD 部分项目高标准要求表 对承建单位具体的要求 地下室施工难度高,周期长,各类规范要求高、安全隐患多,要求总包 单位有极强的施工能力和相关经验,其中,专项地下室防水工程与人防 工程应单列分包与专业公司。

专项幕墙施工必须由专业的甲类幕墙公司施工,专项招标,深化幕墙施 工方案和技术节点方案,幕墙施工方在主体结构开始后,即进入现场同 步开工,以确保吻合度与综合质量及工期。

售楼处、样板间、中庭大堂、过厅、电梯间、公用卫生间、宾馆、酒楼、 主要会议厅等必经过二次装修,应单独招标,另行深化设计、由甲类装 修公司专业施工,以确保品质。

应由专业景观公司配合土建总包单位,共同完成总平景观工程。

由专业景观灯光工程公司完成。 ? ? 专项幕墙施 工 室内公共部 分的装修工 程 园林广场环 境景观工程 大 厦 夜 景 “ 泛 光 亮 化”工程 ? ? 49 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 以上对于参与 CBD 建设企业的专业性要求是 CBD 建设高标准的充分诠释, 是 CBD 建设高标准跨越的集中体现,而公司目前所面临的一大劣势就是专业性不强, 这将在很大程度上影响公司参与 CBD 建设的深度,提高公司参与建设的门槛。

(2)武汉 CBD 建设进度的跨越将大大缩短公司的学习时间 武汉 CBD 建设的进度跨越体现在两个方面, 即时间上的跨越与性质上的跨越。

首先,武汉市政府对于 CBD 建设的时间进度要求很高(拟用 15 年的时间完成全 部建设) ,而比较杭州 CBD 与广州 CBD 的建设周期,都没有武汉 CBD 在时间方面 要求的紧迫(如表 3-12 所示) 。面对着 CBD 时代的来临,各区域纷纷上马 CBD 建设项目来试图抢占经济发展的制高点从而拉动整个区域的发展的大背景, 武汉 是政府一次又一次对 CBD 建设的紧迫性提出了要求,并采取了若干相关措施,如 武汉市政府于 05 年推出五大措施为 CBD 建设提速就是抢抓进度强调时间观念的 重要体现。其次,这种进度的跨越体现在 CBD 的性质上,武汉 CBD 的建设规划并 没有像北京与上海等国内众多 CBD 一样走一条过渡与升级的道路, 即首先建成传 统的商业性、区域性 CBD,然后再逐步升级为商务性、全国性 CBD,武汉 CBD 的 建设规划是直接跨越到商务性、全国性 CBD(如表 3-13 所示) 。

表 3–12 杭州 CBD CBD 建设在时间进度上的跨越比较 广州 CBD 武汉 CBD 时间进 度跨越 比较 长期规划 25 年; 远景规划 25~50 年 17 年 的 时 间 建 仅用 15 年的时间 (2006~ 成和完善 2020)全部竣工; 表 3–13 北京 CBD CBD 建设在性质上的跨越比较 上海 CBD 全 国 区 域 全 国 过渡 升级 性 商 务 性 CBD 武汉 CBD 直接跨入商 务性、全国 性 CBD 性质跨 越 比较 区 域 性 商 业 性 CBD 过渡 升级 性 商 性 商 务 性 业 性 CBD CBD 50 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 公司虽然有 CBD 建设的优先发展权与先天参与权, 然而其对 CBD 的具体相关 运作尚无经验可循,需要足够的时间通过此次 CBD 的建设为自身总结经验,积累 力量, 而此次 CBD 建设在时间上的紧迫性将大大缩短公司对于 CBD 建设经验的宝 贵学习时间;而武汉 CBD 所要实现的由商业性区域性向商务性全国性跨越,大大 减少了公司对于跨越过程中的衔接与过渡阶段学习经验的积累, 这两方面的跨越 将对公司今后发展能力提出考验。 3.4.2 国内外实力雄厚企业大举入汉将对公司的基础空间形成 巨大冲击 国内外的强势房地产企业早已打破地域的限制, 纷纷涌入了武汉房地产市场, 两股强大势力在武汉的汇聚将直接威胁公司以 CBD 为契机的成长基础, 对武汉房 地产市场的热点投资也将强烈冲击公司的立足基点。

(1)国内外强势企业围绕 CBD 的激烈竞争将直接威胁公司的成长基础 武汉 CBD 竞争的激烈在项目的初期就已经出露端倪。

在 CBD 建设的初期即有 一批著名的企业进驻武汉, 如香港的和记黄埔以及旗下的百佳超市、 韩国三星等, 同时亦有众多国内大型房地产集团有意投资 CBD 的建设与开发, 其中典型代表即 中国泛海控股有限公司、四通集团等,武汉市市长李宪生还专门会见了几大集团 公司董事长。

其中在 CBD 建设初期有意向投资的国内外房地产开发企业的典型代 表如表 3-14 所示。

由于武汉 CBD 尚处于建设初期阶段, 所以国外的知名企业还未形成潮涌之势, 但由于武汉 CBD 独特的“政府引导,企业运作”的运营模式,可以预见随着 CBD 进程的不断深入, 必将会有更多国外实力雄厚的房地产企业参与到武汉 CBD 的建 设中来,如早在“2004 中国·武汉展览业发展论坛”上,世界最大博览集团— —德国展览集团(GEC)副总裁艾欧恒先生表示,十分看好并有意投资武汉 CBD 的博览中心项目。 51 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 表 3–14 CBD 建设初期有意向投资的国内外房地产开发企业表 公司名称 中国泛海控股有限公司 公司实力 注册资 12000 万元 总资产 16 亿元人民币 注册资本 1 亿元人民币 05 年营业额约港币 310 亿美元 06 市值为 7070 亿港元 04 年营业额为 12735 万港元 土地储备共 4190 万平方呎 拥有全球 1/3 世界级品牌展会; 年营业额超过 80 亿欧元 国 内 外 知 名 企 业 典 型 代 表 四通集团 和记黄埔 长江实业 新世界中国 新鸿基地产 德国展览集团 毋庸置疑,伴随着武汉 CBD 项目不断深入的开展,国内外强势的房地产企业 都想要借助这样一个难得的机遇来分得 CBD 巨大的现实与潜在市场,因此,有实 力的国内外企业进入后,必然增加了围绕 CBD 竞争的激烈程度,也必将会给公司 带来巨大的竞争压力与冲击,影响到公司以 CBD 为契机的成长基础。

(2)国内外知名企业对武汉的热点投资将进一步限制公司的成长空间 武汉市市长李宪生在汉港高层会谈中讲:

“如果说,二十年前的投资发展机 会在深圳,十年前的投资发展机会在上海,那么,今天我可以自豪地说,最好的 投资发展机会在武汉。

”武汉商业地产时代提前到来已是不争的事实,再加上武 汉市积极运用土地储备制度,逐步形成了土地有形市场,同时城市规划执行更加 规范等有利的政策导向,近两年内国内外著名企业蜂拥入汉。从表 3-15 我们已 经可以很清晰的看到, 众多国内外知名的房地产商已经将投资的重点迅速转移到 武汉等城市,形成了对武汉房地产市场的热点投资之势。

事实胜于雄辩,表 3-15 是一组有关知名房地产企业投资武汉市场的具体数 据。早在几年前,以香港的六大地产商为代表的知名房地产企业就已觊觎武汉市 场良久。

香港传统的商业地产巨鳄恒隆地产主席陈启宗称, 今后将不再增资上海。

同时,在 2007 年前,恒隆地产将在上海以外尤以武汉为代表的内地其他 10 个城 市,每年购入 3-4 块大型土地,共建约 10 个购物商场,投资金额预计将达 200 52 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 亿至 250 亿港元。实际上,在恒隆地产之前,早有“先见之明”的和黄地产已经 开始在武汉等二线城市拿下大片土地。一直在上海潜心“修炼”的新加坡凯德置 地也于今年 4 月入住武汉,开始了二线城市攻略。

表 3-15 对武汉进行热点投资的国内外企业典型代表 企业名称 长实及和黄 新世界地产 瑞安集团 恒隆地产 浙江绿城 投资举动 16.23 亿元拍得两块土地; 签下花楼街和老甫两块地 以有 300 万平米土地储备 以 33.9 亿元拍得 719 亩土地 拟投资 200 亿至 250 亿港元 国 内 外 房 地 产 企 业 的 典 型 代 表 世茂集团 在 武 汉 进 行 热 点 投 资 的 与和记黄埔一起竞拍汉阳鹦鹉洲 858 亩国有土地使用权 今年 4 月入住武汉,开始攻略 原有地块开始重新建设 仅 5 月份,与其他港资地产公司一 起 共 签署 项目 17 个,涉 及 投资 11.84 亿美元 05 年已投资 20 亿在武汉建大型住 宅小区;06 年上半年以 1.384 亿元 竞标获得一块用地 06 年开发量可能将增加到 30 万平 方米; 力争未来 3~5 年中实现年销 售收入 20 亿左右 新加坡仁恒 新加坡凯德置地 九龙仓 新鸿基地产 嘉里建设 万科 金地 印尼吉布德拉房地产开发集团 台湾乡林集团 台湾甫祥建设股份有限公司 有投资意向 备注:据相关报道,05 年,来汉投资房地产的企业接近 30 家,都是全球、全国著名企 业,具体名单在此不一一列举。 2005 年 2 月,香港和记黄埔、世茂集团、新加坡仁恒和浙江绿城四条地产 大鳄齐聚武汉,竞拍汉阳鹦鹉洲 858 亩国有土地使用权。4 月,又是武汉,香港 瑞安集团以 33.9 亿元拍得汉口永清片 719 亩国有土地使用权。仅仅两个月内, 全国单块地价两次在武汉被刷新。李嘉诚旗下的和记黄埔也有动作:5 月,和记 在香港与武汉市签下花楼街和老甫两块地的开发权;此前,和记已经以 16.23 53 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 亿元拍得两块地的使用权,其中最高每亩 950 万元。在新锐港商哄抢“宝地”的 同时,一些蛰伏已久的港资地产公司也开始发力。九龙仓旗下废置多年的烂尾楼 地块开始重新建设;早在 1995 年就进入武汉的新世界,多年经营积累了 300 万 平米土地储备,也不失时机地推出了新的规划。据统计,仅仅 5 月份,武汉与港 资地产公司就签署项目 17 个,涉及投资 11.84 亿美元。有人把这一个月形容为 “武汉的香港月” 。

最近一段时间,世茂、瑞安及和黄等三家财大气粗的港商又接连出手,已让 “火炉”城市武汉提前燃烧起来。正当上海等地的短线投资炒房者在中央调控政 策下达后慌忙夺路而逃时,武汉民间已经有人提出“武汉:中国楼市价值投资最 后一城”之类的观点了。

武汉的房地产市场发展喜人固然是件好事, 但对手的到来必然伴随着竞争的 激烈,尤其是以万科、金地等有着强大集团背景、品牌效应和开发实力的企业为 代表的开发商,逐渐在武汉市场站稳了脚跟,并取得了不错的经营业绩。其中在 2003 年武汉市房地产企业十强排名中,武汉万科位列第七,湖北人信公司仅以 首个项目的成功开发便获得了十强称号, 这些都预示着今后武汉房地产市场的角 逐将更加激烈,市场将处于一种洗牌的格局之中。而武汉市场是公司得以发展的 成长空间,是××城建的根基所在,一旦武汉房地产业务被大量的外地强势品牌 所瓜分,公司要想从中再攫取部分将会十分困难,因此,这些强势竞争对手的纷 纷投资武汉房地产市场将会对公司藉以发展的基点形成巨大冲击, 并将直接威胁 公司未来的发展。 3.4.3 规范化品牌化和谐化的行业趋势将对公司的经营管理能 力提出更高要求 行业的管理愈加规范化、 企业的竞争愈加品牌化以及市场的发展愈加和谐化 是当今我国房地产市场发展的三大趋势, 这三种趋势将对公司的经营管理能力提 出更高的要求。 54 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 (1)规范化管理趋势将直接挑战公司生存的传统模式 国家为了进一步促进房地产业健康发展采取了一系列措施, 并针对当前国内 房地产市场所存在的问题陆续出台了许多相应的规范行业秩序的政策法规, 从以 前的“国八条”到如今的“国六条” ,其规范市场的决心是愈加坚定。以最近刚 出台的“国六条”为例,在其 15 条细则中,就有两条是关于进一步整顿和规范 房地产市场秩序方面的内容(如表 3-16 所示) 。

表 3-16 相关政策 “国六条”中关于行业规范化管理的相关政策 政策细则 ? 对已经规划许可仍未开工的项目,要 重新进行规划审查。对不符合规划控 制性要求,尤其是套型结构超过规定 的项目,不得核发规划许可证、施工 许可证和商品房预售许可证。对擅自 改变设计、变更项目、超出规定建设 的住房要依法予以处理直至没收。 对公司的影响 今后公司不能再仅仅依 靠良好的政府关系、强 大的关系网络,在 CBD 之外的项目公司还必须 通过“招拍挂”获得 , 所以应更加全面地规范 自身的房地产开发流 程; 不能随意对项目及设计 进行变更(如丽水花园 与城市公园两个项目) 公司以前的单项目运作 模式,没有紧迫感,今 后必须培养自身的项目 及时启动能力,若不能 及时启动项目而导致土 地闲置将严重影响公司 的当年计划指标的完 成,甚至影响到公司长 远的发展。 ? 加强房 地产开 发建设 全过程 监管 ? 国六 条新 政策 ? 加大对 闲置土 地的处 置力度 土地、规划等有关部门要加强对房地 ? 产开发用地的监管。对超出合同约定 动工开发日期满 1 年未动工开发的, 依法从高征收土地闲置费,并责令限 期开工、 竣工; 满 2 年未动工开发的, 无偿收回土地使用权。对虽按照合同 约定日期动工建设,但开发建设面积 不足 1/3 或已投资额不足 1/4,且 未经批准中止开发建设连续满 1 年 的,按闲置土地处置。 武汉 武汉市拟采取 12 项举措为“国六条”配套,有效调 市相 武汉市的政策将更有针对 控武汉市房产市场 (截至 2006 年 6 月 20 日具体政策 性,对公司的约束将更直接 应政 尚未出台) 策 如表 3-16 所示, “国六条” 中明确提出了要加强房地产开发建设全过程监管, 以及加大对闲置土地的处置力度, 这意味着在规划审查核发证件的方面都将有更 加严格的流程与监管,亦不允许企业擅自做出设计或项目变更,另外对企业的项 目及时启动能力提出了更高要求, 55 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 对于公司而言,以上相关政策的出台将直接挑战公司生存的传统模式,即公 司不可再仅仅依靠良好的政府关系、强大的关系网络来进行房地产的融资、开发 等, 今后公司要更加全面地规范自身的房地产开发流程, 如招标流程、 开发流程、 营销流程等;亦不能随意对项目及设计进行变更,虽然项目与设计变更对于房地 产开发过程而言是比较普遍,但随意的变更必将大大耗费公司的资源,增加公司 操作的难度,如丽水花园与城市公园项目中就存在着类似的问题,给公司带来了 额外的经济损失。另外,第二项政策还对于公司以前单项目、迟缓运作的模式提 出了挑战, 即要求公司提高项目的及时启动能力, 由于公司今后将面临多线作战, 面对启动项目增多的局面, 若不能及时启动项目而致使土地闲置则将严重影响公 司的当年计划指标的完成,并影响到公司长远的发展。

(2)品牌化竞争趋势将不断凸显公司的品牌劣势 竞争的品牌化趋势已成为大势所趋,亦是时代发展的必然产物。由下表我们 可以清晰地看出,品牌三度(认同度、忠诚度、美誉度)的水平在 05 年的基础 上上涨了 12.5%,且品牌的溢价效应亦在 05 年的基础上提升了近 1/4,即 24.3 个百分点(如表 3-17 所示) ;另外,根据深圳市 05 年的一份房地产消费者抽样 调查显示:完全不看开发商品牌的消费者只占到 3.2%,只忠诚 1~2 家开发商品 牌的消费者占 8.4%,有 38.5%的消费者在 5~6 家房地产开发商中进行选择,也 就是说忠诚品牌的房地产消费者在市场占到了 46.9%(如表 3-18 所示) 。可见, 随着房地产市场的日益成熟, 房地产品牌形象作为消费者认知的第一要素正逐渐 凸显。

以上消费者对于品牌认同的飞跃充分说明了消费者对于品牌的认同性已经 普遍提升,并达到了一个比较高的水平,房地产行业的竞争也必将向品牌竞争的 终端发展,竞争的品牌化已经成为了时代的呼唤。

在表 3-17 的右半部分我们亦可以明显的看到品牌促进企业发展的趋势。据 《2005 中国房地产品牌价值 TOP10 研究报告》报导,我国房地产品牌价值百强 企业在 2003 年实现销售额 1113 亿元,占全国市场份额的 8.43%;在 2004 年实 现销售额 1781.15 亿元,占全国市场份额的 13.49%;在 2005 年实现销售额 2384.07 亿元,占全国市场份额的 18.06%。房地产百强企业销售额占全国市场份 额的比重逐年增加,房地产行业逐渐向百强企业集中。品牌效应进一步加速了市 56 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 场集中度的提高,为其它中小企业留下的市场空间日渐狭窄。同样在本报告中指 出, 华东、 华南、 华北地区 TOP10 企业成交总额共占三大区域市场约 40%的份额。

而排名第一的企业共占三大区域市场的 15%左右的份额,这一资料分别比 2003 年增长了 4.12%和 7.65%。可见品牌效应使区域市场集中度进一步增强的趋势十 分明显。

表 3-17 05 年 测 评 水 平 增 长 品牌竞争趋势与品牌回报表 品牌导致的市场集中化 区域(华东、华 南、华北) TOP10 销售额 占三区 40% 4.12% (与 03 年 比较) 全国 2003 年 1113 亿, 占 8.43% ―― 2004 年 1781.15 亿,占 13.49% 2005 年 2384.07 亿,占 18.06% 品牌三度 品牌的溢价 效应(BVA 系 数) 12%~18% 54.3% 12.5% 24.3% 5.06%(与 9.63%(与 03 年比较) 03 年比较) 表 3-18 深圳市 05 年的房地产消费者抽样调查结果统计表 只忠诚 1~2 家 开发商品牌 8.4% 仅在 5~6 家 开发商中选择 38.5% 品牌忠诚总计 (后两项加总) 46.9% 完全不看 开发商品牌 消费者 比例 3.2% 由以上的数据可以清楚地看到,消费者对品牌有了进一步的偏好,而且随着 品牌经营的延续,为企业带来的溢价效应也是增长明显,同时亦在相当程度上提 高了品牌企业的市场占有率,市场正在向知名品牌企业集中。面对如此严峻的市 场大环境以及不可逆转的发展趋势,就公司而言,必须积极开展品牌经营,如果 公司不尽早抓住目前房地产市场尚处在品牌塑造与发展的有利时机, 待整个行业 全面地进入了品牌竞争时代,往后的品牌塑造过程将变得越来越困难。公司要获 取消费者认同,在市场竞争中赢得一定的市场份额,只有早树品牌大旗,才能获 得更多机会。

(3)和谐化发展趋势将迅速增加公司开发与控制的难度 目前,房地产市场的和谐化趋势主要体现在以下三个方面,即与环境和谐发 展的环保趋势、 与能源和谐发展的节能趋势和以高低档房产和谐发展为主体的需 57 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 求和谐趋势。

房地产的环保发展趋势早就已经提上了政府相关部门的议事日程,并在今年 得到了市场的初步肯定,建设部住宅产业促进中心不久前制定的《绿色生态住宅 技术导则》中对“绿色住宅”在能源、水环境、气环境、声环境、光环境、热环 境、 绿化、 废弃物管理与处置、 绿色建筑材料等九个方面对提出了具体的要求 (如 表 3-19 所示) 。

表 3-19 九大系统 能源系统 房地产行业的环保政策 具体要求 避免多条管道入户;对住宅的围护结构和冷热系统进行节能设 计,鼓励使用太阳能、风能、地热能等,保持室内适宜温度,冬 季处于 20℃~24℃之间,夏季处于 22℃~27℃之间。

在室外设立污水处理再利用中水系统和雨水收集利用系统; 室内 外采用节水型器具,采用水节能型的景观用水系统。

室外空气质量要求达到二级标准:

室内保证自然通风、 卫生间有 通风换气设施, 厨房有烟气集中排放系统, 达到居室内空气质量 标准。

建筑设计中要求用隔音降噪措施使室内外声环境满足:

室外日间 声小于 50 分贝,夜间声小于 40 分贝;室内日间噪音小于 35 分 贝,夜间小于 30 分贝。

室内设计要满足日照时数, 尽量采用自然光; 室内外避免光污染, 如:强光广告、玻璃幕墙等;室内外采用节能灯具,提倡使用太 阳能绿色照明。

要满足居民的热舒适度要求、 建筑节能要求以及环保要求等。

对 住宅围护结构的热工性能和保温隔热提出要求, 以保证室内热环 境满足舒适性要求,冬季供暖室内适宜温度:20℃~24℃;夏季 空调室内适宜温度:22℃~27℃。住宅采暖、空调应该采用清洁 能源,并因地制宜采用新能源和绿色能源。

绿化用提供光和作用的绿色再生作用机制, 具有清洁空气、 释放 氧气、调节温湿度、保持生物多样性等功能。

生活垃圾应全部袋装、密闭容器存放;实行分类收集,收集率 100%,分类率 50%以上。

使用 3R 材料(可重复使用、可循环使用、可再生使用) ,同时还 应选用无毒、无害、无污、无放射性、无挥发性,有益健康的材 料; 应采用已取得国家环境标志认可委员会批准并被授予环境标 志的建筑材料和部品。 水环境系统 气环境系统 绿 色 环 保 趋 势 的 标 准 声环境系统 光环境系统 热环境系统 绿化系统 废气物处理 系统 生态建材 系统 房地产的节能趋势是迫于愈来愈严重的能源供应紧张局面所提出的。为节约 能源, 提高住房的舒适度, 实现住房的可持续发展, 我国开始强制推行节能建筑, 58 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 例如江苏省就强制性规定,今后开发商新盖住宅节能率必须超过 50%,否则在审 批时不予通过,见表 3-20。上海也制定了住宅节能标准,使住房的保温隔热水 平越来越高。

过去一个时期,受短期土地开发的利益驱动,武汉城区植被和湖泊面积大幅 减少,自然生态系统的气候调节能力不断下降, “冬冷夏热”问题十分突出。与 此同时,因地理位置的特殊性,武汉过去一直被划为非采暖区,房屋围护结构保 温隔热性普遍很差,以致建筑能耗占全社会总能耗的比例达到 35%以上,冬夏两 季分布式空调采暖和制冷能耗巨大,城区热岛效应呈恶性循环发展之势。

“十一 五”期间,发展“节能型住宅”已经作为武汉加快建设节约型社会的一大重点工 程在推进。为此专家预测,运用节能及环保材料一项就将使住房建筑成本每平方 米上升 300 元左右。

而需求的和谐趋势则是针对过去一段很长的时期内过于追求对于高档房的 开发而提出的。目前,我国的房地产正处在一种发展不均衡的局势中,过于的追 求高档住房的建设与开发,是目前房屋空置率高的原因之一,但一方面是房屋的 空置率高,另一方面却是消费者普遍感到买房难,消费者对房屋的需求很难得到 满足,导致了与现阶段的需求状况十分不和谐的现象,因此,政府最近刚出台了 “国六条”的相关政策,其中明确指出要扩大经济适用房的投资与开发量,并明 确规定要求 90 平方米以下的小户型的开发量要占到总开发量的 70%;同时,银 监会也进一步提高了高档房的首付比例, 可以说这两大措施从供给与需求两方面 正在共同地促进我国的房地产市场向着成熟和谐迈进。

以上的环保节能与和谐发展新趋势带给消费者的是利好消息, 但对于公司而 言,将在很大程度上增加公司的开发与控制难度。

以市场需求为导向是企业赢得市场竞争的不二法门, 公司在房地产的开发过 程中首先要做到研究需求、把握需求,更应该做到彰显需求与满足需求,房地产 行业环保节能和谐的发展趋势正是被消费者今后的需求所引领的趋势, 因此是公 司在今后的房地产开发中必须要考虑到的重要因素,而要真正做到研究、把握乃 至彰显与满足需求无疑对公司的开发能力提出了更高的要求, 将进一步增加公司 在房地产开发方面的难度。 59 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 表 3-20 相 关 政 策 ? 房地产行业的节能政策 政策细则 节能标准 全 国 为节 约能 源, 我国 开始 强制 ? 推行 节能 建筑 ? 建设单位:

要遵守国家节约能源和保护环 境的有关法律法规, 按照相应的建筑节能 设计标准和技术要求委托工程项目的规 划设计、开工建设、组织竣工验收,并应 将节能工程竣工验收报告报建筑节能管 理机构备案。

房地产开发企业要将所售商 品住房的结构形式及其节能措施、 围护结 构保温隔热性能指标等基本信息载入 《住 宅使用说明书》 。

施工单位:

要按照审查合格的设计文件和 节能施工技术标准的要求进行施工, 确保 工程施工符合节能标准和设计质量要求。

监理单位:要依照法律、法规以及节能技 术标准、节能设计文件、建设工程承包合 同及监理合同,对节能工程建设实施监 理。监理单位对施工质量承担监理责任。

具体节能要求 ? ? ? ? 对公共建筑每个朝向的 窗墙面积比例有明确要 求,即不应大于 0.70; 对屋顶透明部分的面积 也做出不应大于屋顶总 面积 20%的具体规定; 明确公共建筑的幕墙不 能使用普通玻璃, 必须使 用节能玻璃, 并对直接用 电做采暖空调冷热源做 出了明确的限制性规定; 按照建设部的规定, 新建 建筑如不能达到节能设 计,相关单位将被罚款 50 万元。 ? 武 汉 武汉 已将 发展 “节 能型 住 宅” 作为 一大 重点 工程 在推 进 ? ? ? ? ? ? ? 建筑群之间和建筑物室内,夏季要有良好的自然通风,建筑群不应采用 周边式布局型式; 按相关设计标准的规定,尽量加大建筑物之间的间距,尽量减少建筑群 间的硬化地面; 应控制建筑物的体形系数不超过节能设计设标准的规定。即尽量减少外 墙的凸凹面和架空楼板,不应设置外墙洞口处无窗户的凸(飘)窗,坡 屋顶宜设置结构平顶棚或降低坡度,应采用封闭式楼梯间等; 不应设置大窗户,窗户大小以满足采光要求为限。门窗玻璃应采用普通 透明玻璃或淡色低辐射镀膜玻璃的中空玻璃,居住建筑和办公建筑不应 采用可见光透光率低的深色镀膜玻璃或着色玻璃; 屋顶和外墙既要保温又要隔热,其保温隔热性能应符合建筑节能设计标 准的规定,还要防止保温层渗水、内部结露和发霉; 屋顶和外墙的外表面,宜采用浅色饰面层,不宜采用黑色、深绿、深红 等深色饰面层; 加强分户墙和楼地面的保温性能,使符合建筑节能设计标准的规定; 设有集中采暖、空调的节能建筑,应选用高效、低能耗的设备与系统, 不得采用直接电热式采暖设备和装置,应设置分室温度控制装置,住宅 建筑必须设置分户热(冷)量计量设施。 而控制的难度则体现在规划的控制、施工的控制以及成本的控制等方面。

首先, 在开发前期的规划中, 为了满足三大趋势的需求, 规划部会在地段的选择、 房屋的规划、户型的设计等方面都将考虑得更多,也必将投入更大的精力,增加 了其规划控制的难度;其次,在工程的建设过程中,为了满足三大趋势的需求, 60 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 工程部会在施工时更多的考虑建筑材料的选择, 建设中的布局、 结构的合理性等, 这亦增加了公司工程部施工控制的难度。

表 3-21 需求和谐化的发展趋势 行业现 状 鼓励经济适用房建设 导致的结果 由于开发商过多的投资于高档房的开发,导 致全国商品房空置面积巨大,并在以每年数 大量的商品房空置, 而广大 千万平方米的速度增加。截至 06 年 3 月底, 普通消费者却无房可买 全国商品房空置面积为 1.23 亿平方米, 同比 增长 23.8%。

进一步提高高档房的首付比例 90 平方米以下的小户型的开发量要占到总开 发量的 70% 抑制高档房的消费需求 房地产开发企业必须增加 对小户型的开发量 银监会 政策 “国六 条” 政策 再次,以上三大趋势亦增加了公司对于成本控制的难度。环保趋势带来的成 本压力主要体现在绿化的增加以及环保材料的使用上。

消费者对环保的首要需求 即是在小区的绿化方面,其次对房屋内一些绿色材料的使用上亦逐步开始重视, 而不论是小区的绿化还是房屋内绿色材料的使用都无疑会给开发商带来一定的 成本上的压力;同样,对于节能趋势亦是如此,节能材料的大量使用将为公司的 资金带来不小的压力;而对于需求的和谐趋势而言,增加对经济适用房的开发, 就意味着首先在地点的选择上要考虑到交通的便利性, 即要选择地段较好的地皮 进行开发;其次是在投资开发上,要求做到配套设施的相对齐全,这无疑又进一 步增加了公司的成本压力。 3.5 公司战略发展的 SWOT 评价 通过前面对公司优劣势的剖析与总结, 以及对公司所面对的机遇与挑战的分 析与归纳之后,为了明确公司在不同的战略组合下究竟该采取哪种策略,我们给 出了 SWOT 的评价矩阵(如表 3-22 所示) 。在这样一个综合分析评价矩阵中,针 对不同的内外部要素组合,得出了四种不同的战略发展评价,即优势与机遇结合 的 SO 评价,优势与挑战结合的 ST 评价,劣势与机遇结合的 WO 评价,以及劣势 与挑战结合的 WT 评价。

表 3-22 ××城建战略发展 SWOT 评析表 61 优势(S) ⑴××CBD 的直接参与是公司发展壮大的能量源泉 先天参与权为公司的快速成长提供了启动势能 发展优先权为公司的持续成长储备了巨大潜能 名称关联性可为公司的品牌经营带来光环效应 ⑵迁建公司的全面支持是公司战略发展的强势支撑与保障 CBD 内的土地储备支持为公司强势经营提供了根本保障 融资支持为公司自有资金不足提供了重要支撑 关系网络支持为公司和谐运作搭建了便利平台 ⑶务实创新志存高远的领导班子是公司实现持续发展的强劲驱 动力 强烈的务实品质为公司的稳步发展提供了重要保障 强烈的创新精神为公司的持续成长提供了发展动力 高远的志向为公司迈向成功供给了精神能量 机遇(O) ⑴武汉 CBD 开发建设的应时启动为公司实现跨越发展提供了无限机 遇 武汉 CBD 开发的大手笔投入长时间建设为公司发展提供了持续业务保障 武汉 CBD 开发的高水准运作多方联合开发的形式为公司带来了学习机会 武汉 CBD 开发巨大的影响力和吸引力将为公司的借势发展提供良好契机 ⑵武汉战略支点地位确立带来的需求增长将提升公司持续发展的空 间 武汉支点经济所带来的需求增长将会扩大公司的成长空间 武汉市城市建设高峰期的到来将利于公司城建职能的发挥 “三个圈”的产业聚集效应将给公司带来创新发展的契机 ⑶良好的政策导向及有利的政府支持为××城建稳定发展提供了良好环境 精确导向型的调控政策为公司未来投资规范了市场环境 政府对房地产业的支持为公司战略发展搭建了良好平台 挑战(T) ⑴武汉 CBD 建设的“双高”跨越将对公司发展提出紧迫考验 武汉 CBD 建设标准的跨越将大大提高公司的建设门槛 武汉 CBD 建设进度的跨越将大大缩短公司的学习时间 ⑵国内外实力雄厚企业大举入汉将对公司的基础空间形成巨大冲击 国内外强势企业围绕 CBD 的激烈竞争将直接威胁公司的成长基础 国内外知名企业对武汉的热点投资将进一步限制公司的成长空间 ⑶规范化品牌化和谐化的行业趋势将对公司的经营管理能力提出更高 要求 规范化管理趋势将直接挑战公司生存的传统模式 品牌化竞争趋势将不断凸显公司发展的品牌劣势 和谐化发展趋势将迅速增加公司的开发与控制的难度 SO 评价 劣势(W) ⑴积累不足基础薄弱必阻碍了公司的前进步伐 自有资金不足制约了公司的发展速度 实际经验不足增加了公司的学习成本 品牌积累不足影响公司的品牌化发展 企业文化底蕴不足影响公司的和谐化发展 ⑵人力资源素质有限影响了公司抢抓的机遇 培训效果不明显制约了公司对机遇把握能力的形成 考核与激励效果有限难以形成抢抓机遇的有效动力 引进与淘汰机制不完善使公司难以形成迎接机遇的人才队伍和 结构 岗位分析不足导致公司难以实施有针对性的开发培训 ⑶土地储备及资源整合能力的欠缺将影响公司的项目运作 土地储备不足将在一定程度上制约公司的项目运作 资源整合的专业性不足将增加公司项目运作的难度 WO 评价 1.充分挖掘先天参与权,不断拓展 CBD 还建与代建项目的 开发,奠定公司持续发展的基础 2.进一步争取迁建公司的全面支持,扩大 CBD 内项目的发 展优先权,以联合开发为手段先入为主抢占先机 3.利用品牌光环效应充分借势 CBD 开发的影响力与吸引力, 谋求 CBD 外项目的合作与开发 4.依托迁建公司背景,谋求政府更大程度的政策倾斜与支 持,搭建长期发展的便利平台,营造成长的利好条件 1.强化意识变革、素质培训与竞争激励,首先突破抢抓 CBD 机 遇的人力资源瓶颈 2.以制度建设、组织调整和流程改造为重点,建立科学规范的 管理运营系统、全面高效安全持续的资源整合系统以形成专业化的 运营能力 3.充分利用各种合作机会,向高水平合作伙伴学习,不断提升 自身素质与能力 4.强化对迁建公司各种经营型资源(人力资源、有形资产、无 形资产)的整合,弥补自身积累的不足 WT 评价 1.强化危机意识,贯彻自加压力,负重奋进,自强不息、迎难 而上的“钻石精神” ,以企业文化凝聚人心,统筹思想 1.依靠务实创新志存高远的领导班子,充分调动全员积极 2.建立市场调研与开发系统,对市场需求与发展趋势进行深入 性参与应对挑战、整改优化的深入研讨,自我分解和明确抢抓 研究,并形成和谐化、专业化的产品开发体系 机遇的时间表和任务表 3.高度重视对知名企业的研究与学习,在竞争中努力弥补不足, 2.发挥城建背景特色,打造核心能力,实施差异化竞争 强化优势 3.依托迁建公司关系网络经营, 利用政策导向和政府支持, 4.强化经营管理的风险控制、财务预警,预设突发事件的应急 化解经营中的环境障碍,强化本土优势 机制,防范失误与漏洞 4.抓住 CBD 发展契机,以“××”为关联,借势即时树立 5.强化品牌经营意识,积极推进从产品品牌向企业品牌的过渡, 企业形象,奠定品牌基础 不断提升知名度、美誉度和认同度 6.坚持先做强后做大的发展道路 ST 评价 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 3.5.1 SO 评价 当××城建的优势与机遇相结合时,这是最为理想的状态,此时公司面对的 最大问题即是如何借助自身的优势去充分地抢抓难得的市场机遇。

因此在这样的 战略组合下,课题组提出了以下四点方案。

表 3-23 ××城建战略 SO 评价表 1.充分挖掘先天参与权,不断拓展 CBD 还建与代建项目开发,保障业 务来源 2.进一步争取迁建公司全面支持,扩大 CBD 内项目的发展优先权,以 优势与机遇结合 SO 评价 联合开发为手段先入为主、抢占先机 3.利用品牌光环效应,充分借势 CBD 开发影响力与吸引力,谋求 CBD 外项目的合作与开发 4.依托迁建公司背景,谋求政府更大程度的政策倾斜与支持,搭建长 期发展的便利平台,营造成长的利好条件 (1)充分挖掘先天参与权,不断拓展 CBD 还建与代建项目的开发, 奠定公司持续发展的基础 ××CBD 的直接参与是公司发展壮大的能量源泉,其中××城建的先天参与 权为其战略发展提供了巨大的启动势能,是公司的最大优势之一。而武汉 CBD 开发建设的应时启动正好为公司实现跨越发展提供了无限的机遇, 其中的还建与 代建项目将为公司提出源源不断的业务,成为公司今后发展的一大主战场之一, 因此,公司应充分地挖掘对于 CBD 的先天参与权,利用自身还建与代建的优势, 不断的扩展有关 CBD 的还建与代建项目的开发,以此作为业务的保障、发展的基 础。 (2)进一步争取迁建公司的全面支持,扩大 CBD 内项目的发展优先 权,以联合开发为手段先入为主抢占先机 迁建公司的全面支持是公司战略发展的强势支撑与保障,而面对武汉 CBD 63 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 开发的高水准运作多方联合开发为公司所带来的巨大的学习机遇, 公司利用应充 分利用迁建公司的强势背景,进一步扩大在 CBD 内发展项目的优先权,并借助迁 建公司,争取更多的获得联合开发的机会,在向高水平的参与企业学习的同时, 提高自身的项目运作与经营管理能力,从而更好的抢占 CBD 内的巨大商机。 (3)利用品牌光环效应充分借势 CBD 开发的影响力与吸引力,谋求 CBD 外项目的合作与开发 名称的关联性是公司相对于其他竞争对手而言所独有的, 具有唯一性与独占 性, 尤其是公司名称与 CBD 关联性所带来的光环效应将大大提升公司的知名度与 信誉度, 可以使公司借助 CBD 强大的影响力与吸引力为公司在 CBD 建设外的项目 开展奠定了良好的发展基础,因此,公司应充分利用自身品牌与 CBD 联系的光环 效用,为公司参与其他市场的竞争提供便利。 (4)依托迁建公司背景,谋求政府更大程度的政策倾斜与支持,搭 建长期发展的便利平台,营造成长的利好条件 积极的政策导向是行业内企业健康成长的前提条件, 而目前良好的政策导向 及有利的政府支持就恰好为××城建的稳定发展提供了良好的环境支持, 但政府 的政策导向具有普遍适用性,对××城建如此,对行业内的其他企业亦是同样, 因此,公司应充分发挥自身的优势,依托迁建公司的背景,谋求政府部门更大程 度的政策倾斜与支持,借助更加有利的政策搭建长期的、稳定的发展平台,从而 为公司的迅速成长营造更加利好的条件。 3.5.2 ST 评价 当××城建的优势与环境所带来的挑战相结合时,得出了 ST 评价,在 ST 评价矩阵格中, 公司要解决的最大问题是如何利用自身的发展优势有效的规避外 界的威胁,应对环境挑战。在这样的战略组合下,课题组提出了以下四点方案。 64 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 表 3-24 ××城建战略 ST 评价表 1.依靠务实创新志存高远的领导班子,充分调动全员积极性,参与应对挑 战、整改优化的深入研讨,自我分解和明确抢抓机遇的时间表和任务表 优势与挑战结 合 ST 评价 2.发挥城建背景特色,打造核心能力,实施差异化竞争 3.依托迁建公司关系网络经营,利用政策导向和政府支持,化解经营中的 环境障碍,强化本土优势 4.以 CBD 参与者角色为核心,以“××”为关联,借势树立企业形象 (1)依靠务实创新志存高远的领导班子,充分调动全员积极性参与 应对挑战、 整改优化的深入研讨, 自我分解和明确抢抓机遇的时间表 和任务表 正所谓“攘外必先安内” ,面对外界环境的挑战、竞争对手的冲击,××城 建首先必须从自身做起,在公司众多的发展优势中,务实创新志存高远的领导班 子是公司发展的引路人、航行的航标灯,是公司最大的财富之一,因此,××城 建必须牢牢把握好这一优势, 用优秀的领导班子充分调动全体员工的积极性与主 体责任意识,对公司目前存在的问题进行深入的研讨,快速的整改,以积极的精 神面貌面对威胁、迎接挑战;更应该以一种“时不我待”的紧迫意识自我分解和 明确抢抓机遇的时间表和任务表。 (2)发挥城建背景特色,打造核心能力,实施差异化竞争 国内外实力雄厚企业大举入汉迫使房地产市场的竞争格局将可能再度调整, 行业的洗牌之势就在眼前,无疑将会对××城建的立足基点造成的巨大冲击,在 如此严峻的市场形式下,避其锋芒,实施差异化竞争战略是明智之举,因此,× ×城建应在“城建”二字上做好文章。

“城建”二字可以说是公司的一种社会责 任,亦是公司有别与其竞争对手的最大特色,××城建应充分发挥这种城建的职 能,以城建背景为特色来打造公司的核心能力,树立公司独特而又难以被复制与 替代的竞争优势。 65 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 (3)依托迁建公司经营关系网络经营,利用政策导向和政府支持, 化解经营中的环境障碍,强化本土优势 武汉房地产市场日趋得到众多房地产企业的重视已是不争的事实, 其巨大的 市场容量与光明的市场前景导致了众多知名企业对武汉房地产市场的热点投资, 大量资金的涌入,先进管理方式的冲击将给××城建带来不小的压力,但××城 建的优势亦十分的突出,作为一家本土房地产公司,对武汉市场有着更加理性的 认识以及更好的环境适应性,尤其是其迁建公司连带的关系网络、政府支持将是 公司在经营中化解环境障碍的最有效手段, 也更进一步强化了公司的本土特色与 本土优势。 (4)抓住 CBD 发展契机,以“××”为关联,借势即时树立企业形 象,奠定品牌基础 武汉 CBD 建设的“双高”跨越虽然提高了公司的建设门槛,缩短了公司的学 习时间,但事物往往具有其两面性,从另一方面看,这种高标准高进度的要求却 可以大幅度地提升公司的形象。

武汉××CBD 的号召力已是毋庸置疑, 而参与 CBD 的建设是公司义不容辞的责任,尤其是公司以××CBD 为名,这种高度的关联性 使公司与××CBD 有着不可分割的血脉情缘,公司应借助 CBD 的影响力,借助与 ××CBD 高度的关联性实施借势发展,树立并提升公司在外界的形象,为实现品 牌经营奠定基础。 3.5.3 WO 评价 当××城建的劣势与环境所带来的机遇相结合时,就得出了 WO 评价,机遇 是企业实现迅速成长的一块跳板, 然而公司的劣势将在很大程度上影响公司对机 遇的抢抓,因此,课题组提出了以下四点方案,以期公司能规避劣势抢占先机。 66 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 表 3-25 ××城建战略 WO 评价表 1.强化意识变革、素质培训与竞争激励,首先突破抢抓 CBD 机遇的人 力资源瓶颈 2.以制度建设、组织调整和流程改造为重点,建立科学规范的管理运 劣势与机遇结合 WO 评价 营系统、全面高效安全持续的资源整合系统以形成专业化运营能力 3.充分利用各种合作机会,向高水平合作伙伴学习,不断提升自身素 质与能力 4.强化对迁建公司各种经营型资源 (人力资源、 有形资产、 无形资产) 的整合,弥补自身积累的不足 (1)强化意识变革、素质培训与竞争激励,首先突破抢抓 CBD 机遇 的人力资源瓶颈 人力资源问题是公司目前面临的最大劣势,能力不高素质有限、竞争与责任 意识薄弱、培训机制不完善、考核与激励不合理以及引进与淘汰机制不完善等将 严重制约公司对于市场机遇的抢抓,影响到公司的快速发展,因此,人力资源管 理方面的变革迫在眉睫、刻不容缓。在这样一种紧迫的形势下,公司应首先强化 人力资源上的意识变革,加强对全体员工素质的进一步培训,并引入科学的竞争 与激励机制,迅速解决好公司人力资源的瓶颈问题。 (2)以制度建设、组织调整和流程改造为重点,建立科学规范的管 理运营系统、 全面高效安全持续的资源整合系统以形成专业化的运营 能力 管理运营水平有限是××城建存在的劣势之一, 这不仅影响了公司管理运营 的效率,更严重制约了公司对于大量机遇的抢抓,因此,迅速提升公司的管理运 营水平是当务之急。课题组认为目前公司应以制度的建设、组织的调整以及流程 的改造作为三大突破口,建立科学规范的管理运营系统,对与企业相关的各类资 源进行有效的整合,通过形成战略联盟的形式与竞争者展开合作,在提高运作效 率的同时降低风险,从而形成具有××城建特色的专业化运营能力。 67 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 (3)充分利用各种合作机会,向高水平合作伙伴学习,不断提升自 身素质与能力 武汉 CBD 是××城建借势成长的基础, 其开发的高水准以及运作多方联合开 发的运作形式所带来的学习机会将是公司今后得以迅速提升的关键所在, 因此公 司一方面应清醒地认识到自身的不足, 积极的改进; 另一方面亦要借助此关键点, 充分的利用各种合作机会进行学习,从高水平的合作伙伴身上吸取营养,丰富自 己,不断的提高自身的素质与能力。 (4)强化对迁建公司各种经营型资源(人力资源、有形资产、无形 资产)的整合,弥补自身积累的不足 汉飞与汉盛的改制使××城建成为迁建公司旗下唯一的从事房地产开发经 营的企业,迁建公司必将提供全方位立体式的支持,这对弥补公司存在的目前不 足,提升公司的经营管理水平有很大的帮助。因此,课题组认为公司应强化迁建 公司的支持,进一步整合迁建公司在人力资源、有形资产以及无形资产等方面的 经营型资源,从而弥补自身积累的不足,加强自身的内力,为抢抓机遇奠定坚实 基础。 3.5.4 WT 评价 当××城建的劣势与环境所带来的威胁组合在一起时,就得出了 WT 评价, 在这样的组合下,公司各方面的劣势需要弥补,各种挑战也必须应对,公司将面 临很大的困难。鉴于此,课题组提出了以下六点方案。 68 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 表 3-26 ××城建战略 WT 评价表 1.强化危机意识,贯彻自加压力,负重奋进,自强不息、迎难而 上的“钻石精神” ,以企业文化凝聚人心,统筹思想 2.建立市场调研与开发系统,对市场需求与发展趋势进行深入研 究,并形成和谐化、专业化的产品开发体系 劣势与挑战结合 WT 评价 3.高度重视对知名企业的研究与学习,在竞争中努力弥补不足, 强化优势 4.强化经营管理的风险控制、财务预警,预设突发时间的应急机 制,防范失误与漏洞 5.强化品牌经营意识,关注“产品品牌”与“企业品牌”的对接 关系,不断提升知名度、美誉度和认同度 6.坚持先做强后做大的发展道路 (1)强化危机意识,贯彻自加压力,负重奋进,自强不息、迎难而 上的“钻石精神” ,以企业文化凝聚人心,统筹思想 在这样一种劣势与挑战的战略组合下,一方面要面对束缚企业发展的劣势, 另一方面还要应对外部环境带来的挑战,公司的发展可以说是困难重重,在这样 的形势下, ××城建更应该强调一种危机意识, 时时刻刻都要保持着高度的警惕, 发扬自加压力,负重前行,自强不息,迎难而上的“钻石精神” ,并要加强对企 业文化的建设与贯彻,以企业文化来凝聚人心,统筹思想,以一个强大紧凑的整 体去迎接外部的挑战。 (2)建立市场调研与开发系统,对市场需求与发展趋势进行深入研 究,并形成和谐化、专业化的产品开发体系 以市场为导向是永恒的真理,在面对劣势与挑战的组合时,做到以市场为导 向则显得尤为重要,只有明确了市场需要什么、消费者渴求什么企业的产品才能 为市场所认可,为消费者所青睐。因此,××城建应建立一个完整的市场调研与 开发系统,不仅要研究行业的发展趋势,更要深入探寻市场需求的状况;面对行 69 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 业的和谐化发展以及消费者对于专业性的认可, ××城建应形成在产品开发方面 和谐化与专业化的开发体系,以和谐回报社会,以专业赢得口碑。 (3)高度重视对知名企业的研究与学习,在竞争中努力弥补不足, 强化优势 大量强势竞争对手的到来并不一定总带来不好的结果, 他们带来了激励的竞 争的同时也提供了宝贵的学习机会,因此,××城建应高度重视对知名企业的研 究与学习,在与其竞争中努力地弥补自身存在的不足, “以彼之长补己之短” ,吸 取他人经验,强化自我优势。 (4)强化经营管理的风险控制、财务预警,预设突发事件的应急机 制,防范失误与漏洞 企业的经营难免为存在风险, 尤其在劣势与挑战相结合时这种风险更会进一 步加大,因此,××城建应提升防范风险的意识,首先是强化对经营管理风险的 控制,遵循“战略决策求科学,操作流程求规范,市场运作求理性”的原则;其 次要强化公司的财务预警机制,财务是企业的命脉,是企业流动的血液,防范财 务风险是企业健康运作的前提;再次则是要预设突发事件的应急机制,公司在经 营过程中难免会遇到大大小小诸多的突发问题,应遵循“不急不躁,沉稳应对, 及时处理”的原则,填补大的漏洞,避免小的失误。 (5)强化品牌经营意识,积极推进从产品品牌向企业品牌的过渡, 不断提升知名度、美誉度和认同度 品牌化经营是时代的发展趋势,是不可逆转的市场潮流,面对众多房地产企 业纷纷加入品牌阵营的行业格局,××城建的品牌经营战略是宜早不宜迟,品牌 化的竞争必将随着时间的推移、市场的发展而变得更加惨烈,因此,现在,×× 城建必须强化品牌经营的意识,不仅要做产品品牌,更应该发展企业品牌,并注 意二者的对接关系,前期以产品品牌为基础,以产品品牌提升企业品牌,反过来 70 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 又以企业品牌来带动产品品牌,并推进产品品牌向更高层级的企业品牌的过渡, 最终实现二者的双赢,从而不断的提升公司与产品的知名度、美誉度和认同度。 (6)坚持先做强后做大的发展道路 以万科为代表的多少血的教训在时刻紧鸣着警钟,人的成长需要讲求节奏, 企业的发展亦同样如此,尤其对于××城建这样一个成立不久,资金实力、市场 经验、管理水平等都还不算太强的企业而言,更应该遵循着“先做强后做大”的 发展道路, “先精于专后壮大为繁” ,对于目前的××城建而言,专业化的道路是 英名而理智的战略抉择,不要让历史的画面再次重演,相信每个××城建人都不 愿意看到历史的车轮在自己的眼前倒退。 71 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 第 4 章 知名房地产企业战略借鉴 “知己知彼, 百战不殆” 、 “他山之石, 可以攻玉” 。

确定××城建发展战略, 在明确公司 SWOT 分析的基础上,还需要学习知名房地产企业的成功经验,汲取 失败做法的教训,这对构建××城建战略发展体系、确定战略重点和措施有积极 的启发和借鉴意义。

课题组根据当前房地产企业的行业排名、品牌效应、市场竞争力和背景相似 性、公司推崇力度以及业内研究热点等标准,选取了金地、万科、统建和福星惠 誉四家企业作为××城建发展战略的借鉴对象, 从××城建发展战略的持续观和 层次观出发借鉴学习。具体借鉴依据和内容如表 4-1 所示:

表 4-1 借鉴 视角 借鉴 对象 知名房地产企业战略借鉴依据和内容表 从战略的持续发展观和层次发展观出发,寻求××城建如何在近期、中期、远期,从 固本、竞争、发展三个层次出发,汲取战略发展的经验和教训。

金地 ? 金地是行业内极 富特色和竞争力的全 国化品牌公司 ? 金地产品具有很 强的竞争力 ? 金地的发展模式 为××城建所推崇学 ? 专业化运作铸就 了金地的强势竞争力 ? 共赢的人力资源 开发培育了其可持续 发展的能力 ? 企业战略的全员 贯彻成就了金地的持 续成长 ? 主题年活动的承 接贯彻实现了战略规 划的延续性 万科 ? 万科是中国房 地产第一品牌 ? 万科战略发展 道路是行业研究的 热点 ? 万科核心能力 建设(物业)为行 内所推崇 ? 从战略弯路中 领悟先强后大的核 心法则 ? 核心能力的形 成带动了战略的全 局发展 ? 持续品牌创新 是万科发展的不竭 动力 统建 ? 本土国企,与× ×城建背景相似 ? 产品和企业形 象在武汉有较高市 场认同度 福星惠誉 ? 本土民营企 业, 连续三年是武 汉地产前三强 ? 福星惠誉的企 业文化建设独领 风骚, 引起业内强 烈反响 选择 依据 经验 与 教训 ? 借助履行社会 责任凸显统建良好 的企业形象力 ? 强调意识变革 的企业文化塑造 福星惠誉的高效 经营团队 4.1 金地集团战略发展借鉴 金地集团于 1993 年开始经营房地产,现是行业内极富特色和竞争力的国内 72 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 知名企业,2005 年营业额近 26 亿元,净资产收益率高达 11.66%。金地的成功发 展得益于以下四个方面出类拔萃:专业化运作、人力资源开发和战略规划与全员 贯彻,以及集团主题年计划。 4.1.1 专业化运作铸就了企业的强势竞争力 金地的成功首先来自于其成熟的专业化运作。

金地的专业化运作是产品开发 与服务的专业化、管理运作的专业化和资源合作的专业化,有专业品质、标准化 工作模式和模式化合作制度三项专业内容。

其专业化运作体现在专业品质上是为 业主提高生活品质,提供物业服务;通过专业品质凸显,渗透和支持业主地产价 值攀登;通过专业操作,为行业提供专业品质模式。

专业化 “123” 系统建设是金地铸就强势市场竞争力的具体措施, 所谓 “123” 是指:一个理念、两大基础、三个体系。具体见表 4-2。

对于处在创业初期的××城建而言, 首先需要围绕专业化发展方向建设一支 专业的房地产队伍;其次是搭建专业化的发展平台。××城建目前的营销实行外 包策略,可以先从专业房地产营销商那里学习经验,然后提升自己的专业营销能 力。专业化是××城建的发展愿景之一,从管理运作、产品开发服务和企业外包 合作三方面,内外兼修地把××城建建设成为专业房地产企业,是一个战略选择 的方向。 73 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 表 4-2 项目 确定 一个 理念 夯实 两大 基础 金地专业化运作“123”体系表 内 容 “专业之道,惟精惟一” 。

“专业之道”是指时刻秉持专业精神,专注核心优势, 做到精益求精,持之以恒。

“惟精惟一”即专业达到最好效果。这是专业化 运作的指导思想 在企业内部管理上,采集企业管理运作的基础数据,整理内部管理标准,提高 各个部门、各项工作的效能 企业外部,改善合作伙伴关系,建立标准化的合作制度和评审调研制度,提高 相关企业的合作深度,把合作商模式标准化 专业的人才体系。金地员工团队中本科以上学历占全员人数的 95%,其中 20% 是研究生及博士生,并培养了房地产各类专业人才,拥有一个专业经营队伍 专业的组织体系。建立完整科学的专业组织体系,设置专业化组织架构。针对 房地产业行情, 提倡员工充分结合自身的特点进行个性化发展, 既可选择设计、 工程、营销、财务等多条专业技术路径,也可成为公司的管理骨干。把专业的 人才放在合适的位置上,发挥最大的效用 专业的权威支撑体系。金地把每一个项目、细节交给该行业的权威来完成,专 业对待产品。以建筑设计中心、外部专家顾问团队和国际合作伙伴组建的专业 化运作支撑体系,从产品设计、营销、融资等业务来搭建其专业化运作平台 建立 三大 体系 4.1.2 共赢人力资源开发培育了企业的持续发展能力 人力资源是企业持续发展的力量源泉。

金地将高素质人才队伍的建设视作竞 争优势的基础和长远发展的保障,把企业事业同员工职业捆绑一起,实现了企业 与个人共赢的人力资源开发,成就了金地事业的持续发展,2001 年完成扩股计 划,业务从深圳走向全国,企业经营业绩年年攀升。 (1)实施员工导师制实现了公司员工的互动强化 金地的导师制是借用现代大学的培养模式,从企业文化、基本工作规范及技 能和职业建议三方面帮助新员工适应工作和金地的事业。导师制使新员工(特别 是大学生)快速融入公司环境、掌握必要的工作技能;同时老员工也重新审查自 己的工作标准、效率,回顾和总结自己的成长经历,提高管理技能。其具体做法 如表 4-3。

这种以老带新,新老互动的人力资源培养模式,可供××城建在企业培训新 员工时予以借鉴,以期为公司发展培养和储备可用之才。 74 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 表 4-3 金地员工导师制实施表 项目 一对一辅导 内 容 选择优秀的员工担任导师。运用一对一的辅导形式,同时保证导师的工 作效率和新员工的辅导效果 计划性培养 为新员工制定 4 个月的辅导计划。详细描述每一周的学习目标、学习内 容、参考资料、项目工作内容等 持续沟通 导师和新员工之间经常沟通,导师了解新员工的学习进度,保证新员工遇 到的困难和疑惑都能够及时得到解决,营造良好的工作氛围 全面考核 用“撰写技术论文” 、 “现场答辩” 、 “反馈”等活动来评估辅导效果 (2)贯彻共赢发展的人才观形成了公司发展的动力源泉 金地共赢发展的人才战略观是“人才是金,事业是地” 。

“人才是金”把人 才看作是企业的重要部分, “事业是地”把企业和个人的发展结合在一起。在这 种人才战略观的指导下, 金地管理者追求的目标是为市场为目标客户为公司员工 提供服务和发展空间的经营结果。因此,金地的管理者从经营企业的角度出发, 将更多的关注在人的潜力开发上,力求把合适的人放在合适的位置上,发挥其最 大潜能。为落实这一人才战略观,金地设立了集团员工职业发展中心,从六个方 面吸引培养企业人才。

通过集团员工职业发展中心的培养,金地的每个员工忠于本职工作,各得其 所;企业获得持续发展,实现共赢。根据××城建内部调研的分析结果:公司的 员工对个人职业培训的不满意程度较高, 金地在这方面就是××城建的学习样本。

××城建可以通过制定员工职业培训与发展规划体系,从加强员工的业务培训、 选拔晋升机制建设和把员工职业规划与企业发展轨道统一等措施来满足员工需 求,取得企业发展的持续动力。 75 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 表 4-4 一个中心 金地吸引培养人才的“一心六点”举措 六点措施 提供专业性职业发展规划,着眼房地产行业,制订个性化职业生涯规划 提供广阔的、多元的个人发展空间。提倡员工结合自身特点,既可以走 专业技术路径,也可培养自己的管理能力 集团员工职 业发展中心 提倡简单和谐的人际环境,提供业内领先的薪酬及福利待遇 提供广泛的培训和学习深造机会(进入大学学习技术或者管理知识、行 业技能培训等) 拥有人才培养模式(导师制、一年职业探索等) 建立公正的用人机制(取优汰劣,使金地的员工成为房地产、建筑等行 业内具有竞争力的复合型人才) 4.1.3 企业战略的全员贯彻保障了金地的持续成长 企业战略规划是为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案,控制战略 绩效的一个动态管理过程,分为战略分析、战略制定、战略实施三个环节。金地 是通过实施“五年战略规划”以及将全体员工纳入到整个战略运营体系中去的方 式来实现其战略贯彻的,使得业务从深圳走向全国,业绩名列行业前茅,获得持 续发展。 (1)五年战略规划的实施加速了企业经营业绩的增长 战略规划是在企业战略布局下的战略分解,金地集团自 2001 年起实施“五 年战略规划” 计划以来, 其经营业绩增长速度不断攀升。

下表是其实施第一个 “五 年战略规划”前后的公司财务指标对比情况。

二者比较起来,金地在实施了“五年战略规划”后,主营业务收入、净利润 都出现了大幅增长。如:主营业务收入 01 年比 00 年增加 8393.84 万元,增长 14.97%, 净利润增加了 3611.4 万元, 增长 42.9%。

在实施五年战略规划前的 98、 99、00 年的净利润平均增长率是 23.5%;实施五年战略规划后的 03、04、05 年 的净利润平均增长率为 39.3%。可见其在实施了五年战略规划后,其经营业绩增 长速度增加了 15.8%,这来源于对企业发展方向和步伐的明晰和规划。 76 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 ××作为正在成长的房地产企业,当前需要抓住 CBD 建设机遇,及早明确在 CBD 建设中的战略地位,规划战略发展方向和步骤,以实现快速成长的目标。

表 4-5 公布日期 2005-12-31 2004-12-31 2003-12-31 2002-12-31 2001-12-31 2000-12-31 1999-12-31 1998-12-31 资产总计 (万元) 660740.78 586063.72 481913.33 -226993.44 113250.85 65297.51 53020.5 金地近八年主要财务指标 主营业务收入 (万元) 257501.05 317536.63 150984.89 -66293.61 57899.77 29666.45 26425.35 净利润 (万元) 32003.21 24625.484 16555.00 -12027.7 8416.3 5078.23 6245.26 (2)全员参与战略运营体系有效保障了公司的战略实施 企业要取得持续健康的发展, 与企业是否具有一个良好的战略运营管理平台 关系密切。如何执行并贯彻战略,金地的法宝是建立并全力实施“三位一体”的 全员参与战略运营体系。

① 深入宣讲 制定战略后,通过深入宣讲集团战略,使全体员工达成共识,形成合力,朝 着共同目标前进。金地在五年战略规划中明确提出要提升开发效率,缩短项目开 发周期。经过测算,如果一个项目的开发周期缩短一个月,项目 IRR(内含报酬 率) 将提升 0.5%―1.0%, 集团的 ROE (净资产收益率) 将提高 0.2-0.5 个百分点。

为了让集团所有员工都充分理解公司的战略, 集团采取战略巡讲的方式把这一测 算结果告诉给每一个员工。

② 全员挂钩 全员明确战略后,就要严格执行制定的计划目标,把每个员工都纳入战略管 理执行体系。金地按照“战略制定+战略执行+战略调整+业绩考核”的逻辑,重 新梳理公司的执行体系,保证执行效果,在战略管理执行体系中对职责的分配具 体到每个部门和每个员工,确保全员明确在企业战略发展中的地位和角色。 77 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 ③ 团队激励 为加强战略的执行力,金地把团队作为激励的对象。每个成员的业绩同所在 团队的业绩结合,以此强调团队执行。每个员工的业绩具体分为个人业绩、团队 业绩和职务业绩三部分。在全员战略执行体系中,以团队伟单位实行奖优罚劣、 留优淘庸的激励机制,让每个员工明晰团队执行、团队合作的重要性以及团队与 自己的关联性。

执行是企业把长期战略落实的重要保障。衍射出去,在企业战略制定后,战 略的执行力是最为关键的要素之一。××城建要想基业常青,战略制定与执行二 者缺一不可。在战略规划确定后,需要立即进行战略分解和执行,在这方面,全 员战略运营体系就是要学习的地方,尤其是从统一思路、明确职责和团队执行三 个方面来贯彻执行企业的战略重点,实现战略目标尤其值得借鉴。 4.1.4 主题年的承接贯彻实现了金地战略规划的延续性 战略的统分是指企业在制定发展战略时,既要有宏观上方向的掌控,又要有 微观上行动的落实。主题年是在企业总体战略布局下,围绕战略目标,延伸战略 规划,以年为单位,解决战略重点的一种战略实施方法。在金地第一个五年规划 下, 公司每年都提出一个主题来支撑这一战略规划的实施, 解决企业的突出问题。

五年的主题年都是在第一个五年计划的战略布局下进行实践分解, 体现企业 的持续发展格局;同时,每年都有一个战略重点,如管理提升、效率提升等,不 断解决公司存在的问题。

××城建作为一家还处于成长期的企业, 存在不少问题, 然而欲速则不达,公司不必急于求成,可以学习金地,采用主题年或月的形式, 把握“抓住重点,逐个击破”的原则,在全盘掌控的大前提下,针对某一重点问 题在某一个时期予以重点解决。 78 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 表 4-6 主题年 2001“全员满 意计划年” 2002“管理提 升年” 2003“能力提 升年” 2004“价值创 造年” 2005“效率提 升年” 金地主题年计划分解 活动内容 配合公司发展战略的实施, 集团在全公司范围内实施 “‘参与· 提升’2001 金地全员满意计划”活动,由人力资源部负责活动的策划、项目的实施、 活动的协调监督工作 启动以“三化”为目标的“管理提升年”活动,旨在通过调整和提升,使 母子公司管理模式明晰化,经济效益最优化,员工行为规范化 2003年以“开放·分享·共荣”为主线,关注团队之间的信息沟通、经验 共享,倡导荣辱与共的协作意识,从全局角度提升企业实现目标的能力, 锻造金地的高效团队 2004年金地的品牌愿景从“中国最受信赖的房地产企业”聚焦到“做中国 最有价值的地产企业” ,从价值创造上打响金地品牌 从改进内部流程出发 ,保持原有精益求精的产品开发理念 ,提高项目的开 发节奏和开发速度,加快资产周转速度,提升公司运营效率,实现有价值的 成长和有智慧的增长,使公司走上快速发展的道路 4.2 万科集团战略发展借鉴 万科于 1988 年介入房地产领域,经过 18 年的发展,现是中国房地产业第一 品牌企业。这一地位来之不易,是万科在经历曲折和摸索,确定正确发展战略, 持续进行品牌建设获得的。

万科的战略转型道路和品牌建设是房地产行业研究的 热点,××城建需要从其战略转型中汲取战略发展的教训,在品牌建设上学习获 取品牌优势的经验。 4.2.1 先强后大是万科战略弯路中领悟的核心法则 万科在 18 年的艰苦奋斗历程中,领悟出了先强后大的战略发展法则。万科 自 1988 年 12 月介入房地产领域,1992 年底大众住宅项目开发被确定为公司的 核心业务,随即开始进行业务调整,扩展其业务领域,导致后面 11 年的发展背 上沉重包袱。2001 年,公司通过股份转让,成为专一的房地产公司。通过对经 79 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 营环境的敏锐察觉与及时应对,截至 2005 年企业业绩持续增长。为分析万科的 战略转型之路,课题组选取 1988 年、1991 年、1992 年、2002 年和 2005 年作为 战略研究点。

表 4-7 1988 年 业 务 范 围 涉 入 房 地 产业, 从 事 城 市 楼 盘 开发 房 地 产 开 发 万科战略发展道路 1992年 2002年 战 略 转 型成 功 , 专 注于 房 地 产 业务 中 的 开 发、 投资、物业、 营 销 、 咨询 等领域 专 一 的 房地 产公司 提出“颠覆、 引领、共生” 概念 1991年 开发品种涉 及住宅、 写字 楼、商铺、酒 店和保税仓 库等 转向金融投 资等产业 房地产投资, 拓展业务领 域 做大 2005年 更加凸显房 地产行业范 围,形成物 业管理核心 能力 稳居中国房 地产第一品 牌 企 业 定 位 1.退出与住宅无关的产业, 从多元化经营向专营房地 产集中; 2.收缩住宅产业战线; 3. 减少房地产业产品的品 种,从房地产多品种经营向 住宅集中。

以房地产为主业 做业务“减法” 正式确定大众住宅开发为 核心业务 1991 年到 2002 年是万科完成战略转型的 11 年。在进入房地产行业,初步 积累了一定的资金与经验后,调整战略,冒险进入其他行业,试图立即将企业做 大,但由于实力弱经验少,铺开摊子后,无法在竞争激烈的行业中发展,而正式 由于万科适时地意识到了这一点,因此及时转型,进行产业链收缩,集中于房地 产开发产业。在这个历程中,万科经历了战略选择、业务范围和核心业务的反复 定位,终于从中汲取了惨痛教训,明白了先做强再做大的核心法则。

吸取万科战略弯路的教训,有两点值得××城建引以为戒。一是要认清自身 实力和市场情况,战略和业务决策上既不能冒进也不可保守,而是根据企业和行 业发展规律,做科学的决策;二是鉴于房地产的行业情况,房地产企业应该倾向 于在行业内部做强的基础上,再在业内做大。 4.2.2 核心能力的形成带动了万科战略发展的全局 核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项 或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。万科的核心能力就是物业管理。万科 物业管理公司成立于 1990 年,跟随万科的战略发展步伐,逐渐成长为万科的核 80 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 心部分,带动这艘“地产航母”前行。下面我们来研究其发展之路。

万科物业成立的背景是大量香港人涌过罗湖桥,在深圳特区投资设厂、置业 安家。内地居委会的管理模式,无法适应香港人的居住和生活习惯,深圳房地产 公司便纷纷成立物业管理公司。当时的万科在土地、资金以及房地产专业上都没 有优势,于是将注意力放到市场空白——物业管理上。不同于其他房地产公司的 是万科把物业管理看作楼盘销售的一部分。万科物业的发展历程见表 4-8。

表 4-8 需求产生 万科物业发展表 学习成长 创新发展 自身分析 内地居委 会的管理 模式无法 适应香港 人的居住 生活惯, 需要市场 化的管理 服务 没有突出 的优势。

把注意力 集中到市 场空白 ——物业 管理上 将物业当 作楼盘销 售的一部 分 师承日本 SONY, 重点 学习其服 务质量和 售后维护 系统 全面覆盖 物业管理 项目, 致力 于打造专 业物业管 理的企业 核心能力 在集团战 略下, 不断 拓展业务 范围, 加强 内部管理, 引进财务 制度, 不断 创新发展; 成为万科 的核心能 力 在确定了物业为发展方向后,万科秉承“服务至诚,精益求精,管理规范, 进取创新”的质量方针,物业业务范围涵盖小区设计、规划评估、楼宇接收、物 业保险服务、设施维护、园艺保养及节日装饰等全面的服务,后来又扩展到小区 智能化规划和施工、新建筑和原建筑的改造更新等方面。业务不断扩大的同时, 物业管理也不断加强,建立完善的企业内部运作制度和各项操作流程,使各项工 作有章可循。1999 年,万科物业率先在行业中推出"管理报告"制度,将物业管 理各项服务工作及财务状况定期向业主公布。

随着房地产市场的变化,万科的物业也“与时俱进” ,不断强化其在集团中 核心能力地位。近年来,万科物业管理走专业化、社会化的道路,将业务拓展到 政府大型开发项目、公共物业等,奠定了其在国内物业管理中的领先地位。

从战略上大与强的转型,到确定物业管理为核心能力,凸显出万科在战略上 81 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 领悟的先做强再做大这一核心法则, 其中核心能力的确定对企业的发展质量有决 定意义,对正在成长的××城建战略制定和核心能力确定,有两个指导意义。一 方面要分析房地产的市场需求状况和市场空白,根据企业的优势劣势,确定核心 业务和能力;另一方面,不断强化核心能力,把它转化为企业竞争力,以此带动 企业全面发展。 4.2.3 持续的品牌创新是万科发展的不竭动力 万科是中国房地产行业的第一品牌, 得益于其超前的品牌意识和不断发展的 品牌建设。万科品牌自成体系,被称为企业的“第五专业” ,其“三位一体”的 品牌意识, “三化一体, 知行并重” 的运作模式, 不仅强调了品牌意识的重要性, 更注重品牌建设的具体操作性。 (1) “三位一体”的品牌意识形成了公司的持续竞争优势 万科“三位一体”的品牌意识是先入为主、高度重视和不断创新,正是这样 先入为主的品牌意识,让万科在前期发展中获益匪浅,引起集团的高度重视,投 入人力物力财力,发展前进,创新不断。

① 先入为主 从 1992 年开始, 公司就开始意识到品牌在房地产业的重要性, 先后在上海、 北京、天津、沈阳、深圳、成都等地推出居民住宅小区,形成“万科城市花园” 系列品牌。正是这种先入为主和超前的品牌意识,才让万科在房地产企业激烈的 竞争中取得相对竞争优势。

② 高度重视 在万科,品牌建设被高度重视,同工程施工、规划设计、营销策划、物业管 理并驾齐驱,称为“第五专业”部门。从品牌规划策划、传播宣讲到评估审查, 万科每年都投入大量资金和人员,确保品牌建设走在行业前列。

③ 不断创新 随着房地产市场的不断发展和成熟,品牌的创新和延伸为万科所重视。1998 82 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 年起,万科相继推出“花园新城” 、 “四季花城”系列,体现“面向新经济、关注 普通人”的新住宅开发主张。2002 年,公司创新提出并正式启动“建筑无限生 活”的品牌战略,使公司的品牌建设在国内的持续竞争中保持优势。 (2) “三化一体”的品牌建设锻造了万科卓越品牌价值 体系化、多样化、深入化是万科的品牌建设的三大架构。万科品牌建设集企 业品牌、产品品牌、企业管理者品牌三者于一体,形成品牌体系;其多渠道、多 载体的多样化运作手法亦为业内广泛关注; 万科还把品牌建设深入到客户关系上, 使其品牌更具有内涵。

① 用体系化建设实现企业品牌的多重效益 万科注重品牌建设的体系化工作,把企业品牌(万科) 、产品品牌(城市花 园、金色家园等)和管理者的个人品牌一并打造。2002 年正式启动“建筑无限 生活”品牌战略,品牌之路纳入了专业化、规范化轨道,在企业品牌、产品品牌 上双管齐下。万科陆续推出活动,让消费者理解万科的企业品牌理念和产品品牌 内涵,与此同时,作为万科企业领导人的王石也形成了其个人管理风格和品牌, 一举多得。层次化、体系化的品牌建设给万科制造的效益占公司总效益的 20%。

② 用不同载体进行多样化的品牌建设 广告、公益活动、企业刊物和网站是多样化品牌建设的载体。万科非常重视 企业刊物和企业网站的建设,不仅从人力、资金上保证刊物和网站建设,而且从 观念上、认识上、政策上予以重视和支持。企业刊物编辑部是万科的一个独立部 门,传播万科的经营策略和文化理念,是万科多样化品牌建设的重要载体。万科 自身的企业刊物就有三种之多, 《万科周刊》外部版, 《万科周刊》员工版及万科 的下属公司创办的《万客会》 。万科在企业网站建设方面也不吝重金投入,将网 站作为企业对外展示形象的窗口、对内交流沟通的平台。成立网络部负责网站的 建设,与企划部对接,负责万科网站内容的更新。公司有专业的网络工程师和网 络编辑, 负责网站的动态管理和稿件发布, 成为万科多样化品牌建设的载体之一。 83 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 ③ 将品牌建设深入到客户的忠诚度和满意度上 “顾客是企业的上帝”在万科的品牌建设中得以体现。万科把客户的忠诚度 和满意度作为衡量品牌工作的一个重要指标。

每年请专业市场调查公司做客户满 意度调查;拿出 100 万元,用于奖励客户满意度高的分公司。2000 年,万科集 团成立了客户关系中心来维护品牌建设,主要的职责是处理客户投诉、维系客户 关系、发掘客户资源。为了提高客户投诉处理的效率,缩短处理周期,万科客户 中心引进英国皇家协会推荐的 BS8600 客户投诉处理系统。这些措施的实施赢得 了客户赞誉和市场认可。

综上,万科品牌建设有两个方面值得××城建借鉴。一是要有品牌建设的意 识和思想,二是学习其品牌建设的手段和方式,运用品牌建设来带动企业发展。

品牌差异化虽不是标新立异,但要与众不同,万科从物业管理——房产投资—— 物业管理——楼盘服务等方面进行品牌建设, 把品牌主张渗透进消费者的意识中, ××城建可以学习这一模式,确定专业能力,打造独特品牌;品牌建设又是一个 系统的工程,可以借鉴万科的体系化、多样化和深入化,多渠道多角度来建设品 牌,例如把“钻石”LOGO 放在楼盘的做法;品牌推广可将企业品牌与项目品牌 相结合,其品牌可以是××城建·武昌城市花园等方式。 4.3 武汉本土房地产企业战略发展借鉴 金地和万科作为中国房地产业界的佼佼者,其战略借鉴具有普遍性。而×× 城建作为一家武汉企业,学习本土企业的战略更具有针对性。根据借鉴标准,结 合公司发展愿景和现实情况,课题组选取了连续三年进入武汉市房地产 10 强的 统建和福星惠誉作为××城建的学习对象。统建具有国企背景,主要借鉴其如何 凸显企业社会责任来建设企业形象力, 实现经济效益; 福星惠誉是一家民营企业, 强调意识变革而塑造的高效经营团队是其竞争优势所在。 4.3.1 社会责任感的凸显形成了统建独特的企业形象 统建是国有控股房地产开发公司, 国家认定的具有一级房地产开发资质的企 业。经营范围有房地产开发、工程项目管理及住宅、环保、建材、网络的技术开 84 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 发、转让、咨询和服务。

“买统建的房子不仅品质放心,价格还比周边的房价略 低”是统建在武汉市民心中的企业形象,这一良好形象是统建通过“多维传播, 重点诉求”的社会责任感凸显所取得的,如表 4-9 所示。

表 4-9 凸显方略 统建社会责任感凸显模式表 方式与对象 凸显内容 多维传播 楼盘广告、企业形象广告 公益活动参与 价格定位对比宣传 政府公关及关联宣传 网站 顾客 政府 公众 ? 热心公益回报社会 ? 倡导绿色与节约 ? 让利于民 重点诉求 在社会公益事业方面,统建为政府排忧解难,不断改善市民生活居住环境, 为武汉城市住宅建设做出了突出贡献。现已累计完成开发投资 48 亿元人民币, 完成住宅开发 450 万方。在住宅上,先后建成汉阳二桥玫瑰园,汉口燕马、香江 花园、 阳光花园等 20 多个大型住宅区; 在市政建设上, 完成了武汉关江滩入口、 公安局指挥大楼等建筑; 积极投入大型社会公益活动, 向湖北省慈善总会捐款等。

提高房屋性价比是统建让利于民的具体措施。在项目选址上,统建从购房者 的需求出发,选择的地段既能享受都市生活的各种便利,又能够拥有一片安逸与 宁静,同时利用自身国企背景和政府关系,获取优势地段带来房产升值的潜力。

内部运作上,统建走低门槛,迈小步走快步的道路,给客户以优惠,让客户的物 业有升值空间。这样开发资金回笼快,提高资金周转流动速度和利用率,降低管 理成本,从而降低房价。

统建公司在承担社会责任的同时,也得到了市场的认可和消费者的信赖,为 其企业形象做了正面的宣传。统建由最初单纯完成国家投资开发的事业单位,转 变发展为具有国家一级房地产开发资质、独立法人资格的大型房地产开发公司。

相对比,××城建的社会责任是服务于武汉 CBD 建设,带动中部地区经济发 展,参与武汉市城市发展和市政建设,提高武汉市民的住房质量;同时作为一家 国有企业,社会责任感既是无法回避的,也应是企业形象建设的一部分。××城 建可以通过承担社会责任,积极参与 CBD 建设和武汉城市建设,扩大社会影响, 借势带动企业形象宣传和品牌建设,进而带动经济效益的提升,一举多得。 85 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 4.3.2 强调意识变革的企业文化塑造福星惠誉的高效经营团队 企业文化是企业信奉并付诸于实践的价值理念,为企业的生存和发展服务。

福星惠誉自成立以来,确定了以“先做人,后做事”为核心的企业文化。正是这 一企业文化, 引起注重团队效率建设的意识变革和把 “优质的质量、 高效的运营、 完善的服务”作为企业核心竞争力的结果,塑造出福星惠誉高效的经营团队。

课题组从福星惠誉的企业文化核心出发, 挖掘出其高效团队建设的两极和八 个元素,总结出福星惠誉高效团队建设“二八互动模式” ,如图 4-1 所示。

在“二八模式”中, “先做人,再做事”是高效团队建设的内在驱动极,做 事是目的、做人是关键;做人是前提、做事是标准的“两极互动”是整个团队建 设的高效内核。从明确目标、领导协调、相互信任和团队凝聚四方面进行分解的 做人;由沟通交流、充分授权、获得技能和内外支持四个部分搭建的做事,这八 个部分既是做人的基本要求,又是做事的基本要点。表 4-10 是福星惠誉高效团 队元素分解表。

福星惠誉在 5 年的时间里获得成功, 最重要的经验就是公司从企业文化里注 重团队效率的建设,把效率意识融入到公司的每一项工作中。作为处于成长阶段 的××城建,经营团队建设首当其冲。不仅要从企业文化建设角度切入塑造高效 团队,把高效融入企业文化中;还要根据实际情况,把抽象的企业文化进行具体 化及可操作化,分阶段分步骤来打造高效的经营团队。 86 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 目标导向 统筹协调 信任氛围 凝聚共赢 先 做 倾力支持 再 做 沟通交流 充分授权 价值传递 图 4-1 二八互动模式图 87 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 表 4-10 元素 目标导向 福星惠誉企业文化高效元素分解表 内 容 运用目标导向,使成员对目标有清晰了解,并明确这一目标对团队的意义 和价值 通过管理者统筹协调,为团队指明前途所在,帮助下属了解自己的潜力, 让成员跟随团队共同奋斗 培养员工相互信任的人际关系氛围,从沟通、支持下属、尊重下属、公正 信任氛围 无偏、易于预测、展示能力六个方面来取得别人的信任 强调团队的凝聚共赢。在外部表现为团队成员对福星惠誉的荣誉感及团队 凝聚共赢 地位;在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。福星惠誉的企 业文化里强调设置较高的目标承诺,引导个人目标与工作目标的统一,增 大团队的向心力,获得共赢 重视员工之间的沟通交流。通过团队成员间、团队与工作环境间、团队间 沟通交流 的交流,为团队争取充足资源和良好环境,对工作进程、目标达成共识, 促进工作目标实现 充分授权 授权适当,显示信任。让团队分担更多的责任,也给团队成员成长空间。

福星惠誉采用项目负责制和经理目标责任制度,经营权、管理权下放 创造价值,在企业、团队、个人之间传递。企业的业绩和创造的价值,既 是企业扩张的基础,又是团队拓展的平台,也是员工发展的空间 整合资源支持团队建设。请专家到企业培训,团队需要的技术和能力、建 倾力支持 设易于理解的绩效评估体系、高层给团队提供完成工作所必需的各种资 源、在日常工作中培养成员合作品质等方面给予支持 统筹协调 价值传递 4.4 “固本、竞争、发展”对××城建发展战略的启示 基于以上四个房地产业知名企业的借鉴分析论证, 得出××城建成长需要学 习的成功经验和值得汲取的教训,再结合××城建的 SWOT 分析和××城建的企 业发展愿景,形成××城建发展战略借鉴体系。

根据企业战略发展的持续性和层次性, 借鉴体系横向以企业战略发展时间为 经,分为近、中、远三个时期;纵以企业发展战略层次为纬,由“固本、竞争、 发展”三步曲组成,纵横交错,搭建××城建的战略借鉴体系。 88 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 4.4.1 对公司近期发展的启示 近期××城建的主要问题是员工行业经验不足和专业素质不高, 制约企业项 目运作的数量和速度,以及抢抓武汉 CBD 建设的机遇等。课题组着眼于为企业发 展打基础练本领,抢抓机遇,解决企业当务之急等问题,从以下方面进行战略借 鉴。 (1)固本:在意识变革下进行团队建设 首先解决××城建发展的内部“瓶颈”问题——团队建设。从梳理公司企业 文化开始,注入高效运作等元素,变革企业全体人员意识;接着要求企业领导人 做好领导协调工作,带头实践企业文化,整合各种资源支持经营团队建设;然后 从外部聘请房地产专家、学者来企业进行专业化培训,以获取必需的知识和工作 技能以及团队建设的指导和建议。

同时, 在这个时期, 公司应将战略重点分解延伸到企业各项业务和各个部门, 公司可运用类似主题年计划分阶段有重点地解决企业存在的问题, 变革人员的意 识等。 (2)竞争:借势 CBD 建设塑造企业形象力 塑造良好企业形象力, 承担起参与 CBD 建设、 支持中部崛起战略的社会责任, 参与武汉市城市建设、参加社会公益活动等,并借助履行其社会责任进行企业形 象,运用各种渠道和媒体进行宣传报道,提高企业和产品的市场影响力。 (3)发展:实施战略发展规划和全员贯彻体系 立足现实,着眼未来,××城建要做好战略规划和贯彻实施保障体系,以确 定企业未来的发展方向和道路。在战略规划的指导下,解决贯彻实施问题,建议 从职责分工、激励制度和全员行动三个方面调动全体员工投入到企业发展,以实 现企业发展规划和战略目标。 89 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 4.4.2 对公司中期发展的启示 战略中期将是××城建的快速发展期,对其战略目标的实现极为重要。根据 SWOT 分析和行业经验研究,专业人才培养将是其快速发展的瓶颈;战略规划的 延续将成为重大问题;走专业化道路、搭建专业化运作框架也势在必行。 (1)固本:搭建共赢的人力资源开发培养机制 由于××城建没有人力资源招聘权和解职权, 要解决人力资源不能满足企业 发展需要的问题,建议从新员工入职培训和员工的发展培训机制着手,开展员工 入职培训、技能学习和企业个人发展研讨等活动,建立员工培育、职业发展规划 机制,奠基企业发展的人才基础。 (2)竞争:打造专业化的运作体系 ××城建致力于走专业化发展道路,打造专业运作体系将是重中之重,我们 建议将专业化人才、专业化管理、专业化产品开发服务和专业化合作机制建设作 为专业化的四个方面进行运作。围绕专业化发展方向建设专业人才队伍,搭建内 部管理运作和产品开发服务的专业发展平台以及外包业务的专业合作平台等。 (3)发展:形成并不断强化核心能力 课题组认为, 在公司战略发展的中期, 必须形成并不断强化公司的核心能力, 在摸清房地产市场供需和空隙的基础上,结合企业 SWOT 分析,确定其竞争优势 和核心能力,形成体系化和标准化的核心能力建设,把核心能力做成不可或缺的 市场角色。 4.4.3 对公司远期发展的启示 在远期战略中,××城建将进一步扩大市场,参与到更为激烈的竞争中去, 也肩负成为全国房地产业百强, 把 “××城建” 塑造为全国知名品牌的战略任务, 90 武汉王家墩城建开发有限公司战略诊断报告 因此,这个时期的××城建将更注重 (1)固本:凸显社会责任 实现和谐发展 在前期,公司通过经营团队建设、企业形象力塑造和战略发展规划的实施和 全员贯彻,在企业文化上形成突破和补充后,为公司注入了企业长久发展所必需 的责任、学习、量化等元素。在此基础上,公司应更进一步借助承担社会责任, 实现了企业、社会、客户的和谐发展。 (2)竞争:夯实品牌经营基础 形成品牌建设意识,从特色、差异化系统化和内涵三个方面来建设品牌,把 品牌建设深入到客户关系、产品质量等层次上。并把品牌建设延续到企业其他业 务中,建立品牌运营体系,实现企业品牌、产品品牌和管理者品牌的多赢效果, 并以此开拓市场。 (3)发展:选择先强后大的战略转型道路 在以上战略实现的基础上,立足优势,做成专业化强者,打出强势品牌。在 房地产业内进行业务扩展,如咨询业务、营销、投资、物业等,走向做大的发展 道路。 91

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